Скользящее проектное бюджетирование: как финансовому директору держать под контролем текущие проекты и видеть будущее портфеля и организации

Два месяца собирали годовой бюджет доходов – у каждого подразделения запрашивали доходы и расходы, собирали десятки таблиц в единый документ, несколько раз его пересматривали, чтобы сбалансировать показатели… Наконец, получили устраивающие руководство Бюджеты доходов и поступлений с учетом внешних расходов.

Но… уже через 2 месяца все пошло не так:

• Плановых сумм поступлений по проектам производственные отделы не обеспечивают.

• Расходы идут с опережением графика.

• Отдел продаж не обеспечивает текущий план по контрактации (или фактический объем контрактации сильно отстает от планового).

В результате финансовые резервы компании, равно как и запланированная прибыль стремительно тают.

Финансовый директор не может выполнять планы за подразделения компании, но может обеспечить здоровый финансовый баланс, даже если все идет не по плану.

В данной статье мы расскажем о методе скользящего бюджетирования, который позволяет поддерживать бюджет в актуальном состоянии и балансировать доходы и денежный поток по портфелю в зависимости от результатов деятельности организации.

Скользящее проектное бюджетирование — это метод планирования и контроля, при котором бюджет по проектной деятельности обновляется на постоянной основе. В отличие от статичного годового бюджета, который формируется один раз в начале периода и остаётся неизменным до его окончания, скользящий бюджет постоянно корректируется. Учитывается факт по проектам, изменения в планах законтрактованных или выполняющихся проектов, прогнозы по контрактации перспективных проектов.

В итоге бюджет всегда «живой» и отражает реальное состояние портфеля проектов.

В большинстве проектно-ориентированных компаний планирование бюджета происходит таким образом:

• В начале года в учетную систему заносятся планируемые доходы и прямые расходы по законтрактованным проектам.

• Информация о перспективных объемах планируется общей суммой, без разбивки по проектам и понимания количества, типов проектов. В результате, оценить состояние, прогресс контрактации по отдельным активностям мы не можем, а значит и полной актуальной картины не имеем.

• Финансовые директора регулярно запрашивают обновленную информацию о состоянии проектов у РП, но эти данные устаревают ещё до момента их обработки финансовом директором, т.к. процесс сбора данных трудоемкий и занимает много времени.

Как следствие

Прогноз рентабельности по организации в целом более оптимистичен, чем на самом деле:

1. Не понимаем объем прибыли, которой мы располагаем для инвестирования в развитие

2. Решения по инвестиционным бюджетам принимаем интуитивно, что влияет на финансовые итоги компании

Скользящее бюджетирование позволяет получать актуальную целостную картину о предстоящих доходах и расходах, движении денежных средств по проектам с учетом не только текущих, но и перспективных договоров.

Для финансового директора скользящее бюджетирование закрывает сразу несколько болей:

• Учет и прогноз денежных поступлений: видно, когда и где возникают или могут возникнуть «провалы» по поступлениям.

• Учет новых проектов: прогноз включает не только текущие, но и перспективные договоры.

• Контроль маржинальности портфеля: видна прогнозная маржинальность портфеля с учетом текущего состояния каждого проекта.

• Согласование планов: продажи, ресурсы, финансы работают слаженно.

Минимальный порог доходов — это сумма денежных средств, которая полностью покрывает наши переменные и условно-постоянные расходы. Т.е. на первом этапе нам необходимо посчитать расходы, от которых мы точно не сможем отказаться.

В условно-постоянных расходах учитываются:

• Расходы по отделам (заработная плата сотрудников, налоги с заработной платы, затраты на обучение и т.д.)

• Амортизация основных средств

• Общехозяйственные расходы

• Налоги, и т.д.

Предположим, что на будущий год с учетом всех расходов и нормы рентабельности у нас получилась сумма выручки 96 миллионов — это и есть наш минимальный порог доходов, ниже которого мы не можем опускаться.

Тематический план по проектам, на основании которого формируются бюджеты доходов и поступлений, традиционно состоит из:

• Текущих проектов - тех, которые уже законтрактованы и/или выполняются.

• Перспективных проектов - которые мы только планируем законтрактовать в течении года. Плюс добавляем вероятность получения данного контракта.

Также необходимо определить «Серую зону» - объемы, которых сейчас не хватает даже с учетом перспективных проектов.

О том, как проводить скользящее бюджетирование по текущим и перспективным проектам, мы проводили вебинар. Отправьте заявку, и мы пришлем запись.

Скользящее бюджетирование по текущим и перспективным проектам

Запросить полную запись вебинара

Запросить

Планирование по перспективным проектам отличается от текущих только уровнем детализации. Если в текущих мы глубоко прорабатываем этапы и структуру проекта, то по перспективным обозначаем доходы, расходы и плановые даты завершения по проекту в целом. На скрине ниже представлен пример таблицы по сформированному портфелю проектов.

Исходя из стоимости перспективного проекта, даты его старта и длительности, формируется план актирования и поступлений по такому проекту. Также при планировании можно учесть вероятность старта конкретного проекта и вероятность сдвига контрактации на какой-то период по модели GGFM.

Данный расчет проводится системой автоматически, каждый раз при уточнении данных. В результате мы получаем не только прогноз контрактации, но и прогноз актирования по портфелю с учетом всех перспективных проектов.

Пример прогноза актирования по проектам, с учетом законтрактованных и перспективных объемов (Тематический план) представлен ниже.

Целевой диапазон доходов (выделен салатовым цветом на графике) – это наши амбиции.

Верхняя граница – наш желаемый план по доходам.

Нижняя граница строится на уровне наших постоянных расходов, ниже этой границы нам нельзя опускаться, т.к. финансовый результат будет отрицательный.

Оптимистичный (зеленая линия) – это прогнозный доход, который мы получим, если все пойдет, как мы запланировали согласно стратегии компании.

Реалистичный (желтая линия на графике) – прогноз с учетом вероятности по модели GGFM.

Минимальный (красная кривая на графике) – рассчитывается как, например 80% от реалистичного плана.

Прогноз актирования по портфелю проектов с учетом перспективных проектов получен. Теперь из заложенной в финансовой модели компании нормы рентабельности получаем ожидаемую чистую прибыль и лимит для инвестиций (как долю от прогнозной прибыли).

Получившийся тематический план необходимо оценить и «сбалансировать» по дополнительным параметрам, таким как:

• Планируемый денежный поток по портфелю – чтобы исключить риск кассовых разрывов.

• Равномерность актирования и поступлений денежных средств по месяцам – чтобы минимизировать риск, что в последний момент большие суммы «съедут вправо» по времени.

• Доля законтрактованных объемов на ближайшие периоды – чтобы быть уверены, что производству достаточно законтрактованных объемов.

 Такой анализ удобно проводить, используя панель дашбордов, представленную ниже.

• Актуализируем информацию по текущим проектам – по некоторым из них могут сдвинуться сроки или «неожиданно» вырасти затраты. Если вовремя актуализировать информацию по текущим проектам, можно заранее увидеть предпосылки к снижению маржинальности и сигнализировать нужному подразделению о нарушениях.

• Мониторим процесс контрактации – при заключении договора с Заказчиком переносим проект в законтрактованные объемы и детально планируем новый с учетом его этапов.

• Смотрим, как у нас изменяются доходы внутри каждого проекта и портфеля в целом. Принимаем корректирующие меры по предотвращению кассовых разрывов.

Можно ли делать скользящее бюджетирование по проектной деятельности в Excel? Теоретически — да. Практически — нет:

• слишком трудоёмко,

• ошибки в формулах,

• данные не сопоставимы между проектами,

• сложно поддерживать взаимосвязи между проектами, влияние изменений сроков внутри них на прогноз актирования и поступлений.
  
  Система управления проектами поможет финансовому директору:

• Увидеть информацию как по текущим, так и по перспективным проектам

• Анализировать финансовые поступления не только в разрезе проектов, но и по этапам актирования

• Получать автоматически обновляемые данные по бюджету доходов и поступлений

• В режиме онлайн видеть ключевые метрики на панели руководителя

• Контролировать маржинальность организации

●       Бюджет доходов всегда актуален, а не «год назад согласован».

●       Недостаток поступлений выявляется заранее, а не по факту.

●       Маржинальность портфеля проектов контролируется в динамике.

●       Управленческие решения принимаются на основе цифр, а не догадок.

Скользящее бюджетирование превращает финансового директора из «пожарного» в стратегического партнёра бизнеса.

Запишитесь на онлайн-демонстрацию 1С:РМ

И узнайте, как выстроить скользящее бюджетирование в вашей компании

Отправьте заявку

Мы свяжемся с вами и проведем демонстрацию в живой системе.

Имя^*

E-mail^*

Телефон^*

Записаться на демо

Нажимая кнопку, я соглашаюсь с пользовательским соглашением, обработкой персональных данных и получением информационных и рекламных рассылок

Реклама: ООО «АйТиЛенд-Софт», ИНН: 7839382226, erid: 2W5zFJMvfsn