Почему прибыль есть, а денег нет? Разбираем третий «кит» управления проектами — платежеспособность

Коллеги, здравствуйте. С вами снова Сергей Лебедев, основатель и руководитель компании ITLand. Мы продолжаем цикл статей, посвященных системному управлению проектной деятельностью в условиях экономической турбулентности.

В первой статье мы разобрали потенциал портфеля — как выбрать стратегию (лидер по издержкам или нишевой игрок), сформировать реалистичный производственный план и видеть, выполнимы ли плановые объемы.

Во второй статье мы сосредоточились на сходимости экономики и рентабельности — как уйти от «котлового» учета и сделать так, чтобы маржинальность проектов и производственных подразделений превращалась в реальную, а не гипотетическую прибыль компании.

Но даже если портфель сформирован грамотно, а экономика сходится, остается третий вопрос, с которым сталкиваются многие проектные компании: почему при наличии прибыли возникает кассовый разрыв?

В этой, третьей, статье мы поговорим о платежеспособности — третьем «ките» проектного управления. Разберем, как спрогнозировать денежный поток проектной деятельности с учетом коммерческих, административных и финансовых расходов и инвестиций. Применим для прогноза методику оценки вероятностей. Посмотрим, как не упустить в прогнозах НДС. Поймем, почему финансовый отдел часто видит картину с опозданием и, главное, определим, что делать, когда вы уже заметили приближающийся кассовый разрыв.

Как и в предыдущих материалах, я буду опираться на практические инструменты, которые используют в работе наши Заказчики. Поехали.

Какие проблемы мы наблюдаем при прогнозировании и управлении денежными потоками:

• Отсутствуют актуальные данные по планам проектов, на основе которых можно рассчитать бюджет движения денежных средств, а также спланировать поступления и платежи.

• Постоянно происходит множество изменений в контрактации и в самих проектах.

• В финансовый отдел информация об этих изменениях поступает с задержкой, из-за чего вы не видите реальную картину происходящего.

• Как следствие, можно пропустить приближающийся кассовый разрыв, тогда как важно увидеть его заранее, чтобы успеть принять необходимые меры.

   

Второе, что нужно учесть при планировании денежного потока – этапы поступления и выбытия денежных средств по каждому проекту. Входящий денежный поток состоит из авансирования, оплат по завершении каждого этапа и, естественно, проекта. Оплаты также можно рассчитывать, исходя из этапов реализации проекта.

Если учесть при планировании разделение оплат и поступлений по этапам – это также создаст дополнительный инструмент управления для финансового директора. Например, сдвинулись сроки по первому этапу проекта, автоматически пересчитываются финансовые потоки по этому и последующим этапам.

Для прогноза денежного потока с учетом вероятностей мы предлагаем использовать модель GGFM (Go, Get, Freeze, Move). Суть метода в том, что мы не только считаем план, но и учитываем вероятность осуществления контракта для каждого перспективного проекта и риски срыва поступлений по текущим проектам.

Вероятности – первое, что мы рекомендуем учитывать при прогнозировании денежного потока:

• Go – вероятность того, что перспективный проект стартует

• Get – вероятность того, что мы получим данный перспективный контракт

• Freeze – риск заморозки проекта у текущего заказчика

• Move – риски сдвига сроков по текущим проектам.

Модель GGFM позволяет сделать прогноз денежного потока более реалистичным и покажет временные периоды, которые нужно держать под пристальным контролем.

Игнорирование планирования НДС — одна из частых ошибок как для проектов, так и для организации в целом.

В большинстве случаев, Доходы планируются и считаются без НДС, а денежный поток – с НДС.

Для организаций на ОСНО расходы так же, как и доходы планируются и считаются без НДС. Хочу заметить, что при договоренностях, контрактации и планировании с подрядчиками на УСН важно работать как с суммами без НДС, так и с учетом налога на добавленную стоимость по обычным и спец.ставкам, чтобы не законтрактовать «невыгодный» подряд, «влетев на объем НДС».

У компаний, недавно перешедших с упрощенки на специальные ставки НДС, ошибки планирования могут быть связаны с тем, что доходы нужно считать без НДС, а расходы – с НДС, т.к. вычет входного НДС законодательством не предусмотрен.

Когда мы понимаем денежный поток по проектной деятельности, мы можем перейти к его расчету по организации. Для этого денежный поток считают по основной, финансовой и инвестиционной деятельностям. К затратам по проектной деятельности добавляются коммерческие и административные расходы, налоги, расходы на финансово-инвестиционную деятельность и капвложения.

В процессе анализа денежного потока по организации могут производиться его корректировки до тех пор, пока мы не получим устраивающий нас положительный денежный поток.

Итак, мы сформировали прогноз по денежному потоку. Далее начинается жизнь. Данные по контрактации и проектам постоянно меняются.

Если данные в финансовый отдел будут поступать с задержкой, то мы снова не будем видеть реальной картины происходящего. А значит, не сможем управлять денежным потоком и перейдем в режим «тушения пожаров». Снова.

Как получить актуальные данные в отчетах по денежному потоку? Идеальным помощником здесь выступает комплексная система управления проектами и организацией. Далее в статье мы покажем пример, как работать в единой комплексной системе «1С:РМ», созданной специально для управления проектами и организацией. 

Допустим, мы увидели на горизонте августа потенциальный провал. Что делаем?

Рассмотрим пример.

На примере из мастер-бюджета видно, что, несмотря на положительный денежный поток по году, в период с августа по ноябрь он уходит в отрицательные значения. Т.е., весьма вероятно, мы имеем дело с кассовым разрывом.

Посмотрим на закупки. Мы видим, что крупные платежи запланированы на август и ноябрь. Именно в августе мы уходим в минус.

Если детализировать эту сумму, выясняется, что запланирована поставка серверного оборудования. Условия оплаты: 75% — предоплата, 25% — по факту поставки.

Если удастся договориться с поставщиком о новых условиях оплаты — например, 50% предоплаты вместо 75%, — то кассовый разрыв сократится. На графике видно, что разрыв составлял 20 млн рублей, а станет — 16 млн. Таким образом, 4 млн рублей удастся перенести на другие периоды.

Возможно, аналогичным образом, можно перепланировать и иные платежи.

Но, что, если – нет? Допустим, найти новых заказчиков или ускорить текущие проекты нам не удается – подобные сложности, так или иначе, возникают у многих компаний, в текущем году.

Рассмотрим привлечение заемных денежных средств в размере 20 миллионов рублей, сроком на несколько месяцев с равномерным погашением.

В итоге, по графику денежного потока мы видим, что кассовый разрыв августа практически устранен, оставшаяся разница уже вполне может быть перепланирована за счет сдвига небольших платежей и отсрочек на оплату поставщикам, а также объемов платежей сентября. Однако, при этом пришлось пойти на снижение маржинальности по организации с целью обслуживания возникшего долга перед банком.

Кассовый разрыв – это временная нехватка средств в денежном потоке.

Если же ваш денежный поток — это пикирующая вниз линия, то описанных выше действий будет недостаточно. Важно понимать иерархию проблем.

Последовательность действий должна быть такой:

1. Видим пикирующий денежный поток -> Возвращаемся к Киту №2. Ищем, где у нас «сломалась» экономика. Смотрим рентабельность центров прибыли, ищем неэффективные участки, точки роста. Сокращаем ненужное, увеличиваем доходное.

Кит№2. Сходимость экономики и рентабельности

Читайте в статье

Читать

2. Если экономика сошлась, но остаются сезонные/проектные пилы (синусоида с провалами) -> Возвращаемся к Киту №3. Работаем с графиками платежей, поставщиками и привлекаем финансирование для сглаживания пиков.

3. Если мы не можем «починить» экономику на втором уровне -> Возвращаемся к Киту №1. Значит, мы неправильно выбрали стратегию, не тот портфель проектов, не те рынки. Выходим на новый виток стратегического планирования.

Кит№3. Оценка потенциал портфеля проектов

Читайте в статье

Читать

Итак, если у вас пикирующий вниз денежный поток и разрыв не носит временный характер, то нужны глубокие преобразования, от сведения экономики до изменения позиционирования и пересмотра бизнес-модели.

Если на горизонте именно кассовый разрыв, то необходимо делать оперативные действия по получению новых проектов и ускорение получения оплат по реализованным этапам проектов, договариваться с поставщиками о выгодных вам условиях оплаты, открыть кредитную линию. Мы разобрали это в примере одного из разделов статьи.

И всегда важно оперативно считать планы, учитывать факт и актуализировать прогноз денежного потока как по проектам, так и по организации в целом, чему помогает линейка решений «1С:PM Управление проектами».

Только системный подход, от стратегии до операционного платежного календаря, позволяет не просто «тушить пожары» кассовых разрывов, а сделать денежные потоки вашего бизнеса по-настоящему предсказуемыми.

Заказать консультацию или демо 1С:РМ

Если вы хотите увидеть, как описанные инструменты могут работать на практике в вашей компании, приглашаю вас к диалогу.

Запишитесь на консультацию здесь

Мы можем провести демонстрацию или предоставить тестовый доступ, чтобы вы самостоятельно оценили эффективность этих решений.

Имя^*

E-mail^*

Телефон^*

Отправить

Нажимая кнопку, я соглашаюсь с пользовательским соглашением, обработкой персональных данных и получением информационных и рекламных рассылок