Вступление
Коллеги, здравствуйте. С вами снова Сергей Лебедев, основатель и руководитель ITLand. На протяжении более 20 лет мы занимаемся тем, чтобы проектный бизнес наших Заказчиков работал прозрачно, эффективно и без лишних сюрпризов.
В прошлой статье мы говорили о вызовах 2026 года. Падение маржинальности, спад контрактации и общая экономическая турбулентность заставляют компании искать не просто оперативные решения, а системные ответы на вопросы: «Где брать объёмы?», «Как удержать плановые показатели?», «Как избежать кассовых разрывов?».
Я убежден: хаотичное латание дыр — сокращение затрат, экстренная работа с дебиторкой, «быстрые» кредиты — дает лишь краткосрочный эффект. По-настоящему устойчивый результат приходит, когда вы выстраиваете управление вокруг трех ключевых уровней — «трех китов» проектного управления.
Первый кит, «Потенциал портфеля», мы подробно разобрали в предыдущей статье. Мы говорили о том, как сегментировать проекты, выбрать стратегию (лидер по издержкам или нишевой игрок) и сформировать реалистичный производственный план.
Сценарии, а не угадывание: как спрогнозировать выполнение плана по проектам, если контрактация падает
В первой статье цикла разбираем методологический подход, который наши заказчики применяют для оценки потенциал портфеля проектов.
Сегодня переходим ко второму, не менее важному, уровню — сходимости экономики и рентабельности организации. Если портфель отвечает на вопрос «Что мы делаем?», то экономика — на вопрос «Будет ли наша деятельность прибыльной?».
Давайте разбираться, как сделать так, чтобы цифры в сметах и планах превращались в реальную, а не гипотетическую рентабельность.
Кит №2: Сходимость экономики — не работайте себе в убыток
Второй кит — это сходимость экономики и рентабельность. Здесь мы предлагаем взглянуть на деятельность организации «Итого», а затем детально проанализировать ее в разрезе проектных подразделений, направлений, бизнес-юнитов и центров прибыли. Такой подход позволяет выявить те участки, где требуется «ремонт» (то есть оптимизация), и определить точки роста.
Анализ прогнозной рентабельности организации
Первым шагом проанализируем прогноз рентабельности организации. В «1С:РМ» отчет «Анализ прогнозной рентабельности» формируется автоматически, поскольку система является комплексным решением, позволяющим управлять проектной деятельностью и финансами компании в едином информационном контуре.
Как улучшить финансовые показатели по прибыли?
Далее оцениваем, как мы можем улучшить финансовые показатели по прибыли.
Частая проблема здесь — «котловой» метод учета, когда все доходы и расходы собираются воедино без детализации. При таком подходе невозможно определить, на каком именно участке происходит потеря прибыли.
На практике чаще всего встречаются следующие варианты организации финансовой структуры:
Вариант 1 — проектные подразделения являются центрами затрат, у них отсутствует доходная составляющая, а центром прибыли выступает генеральный директор.
Вариант 2 — у проектных подразделений есть доходы, но при этом нет привязки и ответственности за их собственные производственные затраты.
Рабочий метод заключается в следующем:
А) Выделение «Центров прибыли». В этом случае каждое подразделение (или направление деятельности) самостоятельно отвечает за свои финансовые результаты — то есть за собственные доходы и расходы. В нашем примере к центрам прибыли относятся все проектные подразделения.
Б) Выделение «Центров затрат». Такие подразделения отвечают за эффективное выполнение своих функций. Их задача — обеспечивать нужный результат, работая в рамках согласованного бюджета.
Что это дает? Мы начинаем относить все расходы по «Центрам прибыли» и делегировать за них ответственность, минимизируя оставшиеся расходы в «Центрах затрат».
В результате, тот самый «котел» с расходами должен быть разнесен. А руководитель «Центра прибыли» принимает ответственность за выручку своего подразделения, оплату труда своих сотрудников и получает контроль за маржинальностью своей деятельности.
Контроль центров прибыли и рентабельности организации
Далее контролируем положительный хозрасчет каждого «Центра прибыли» и рентабельность организации в целом.
Рассмотрим на примере.
Если оценивать хозяйственный расчет «Центров прибыли», то каждое из подразделений показывает валовую прибыль — 25 и 22 млн рублей соответственно.
Однако, если посмотреть на мастер-бюджет организации, то мы увидим, что чистая прибыль составляет минус 1,3 млн рублей. Как так получается? Почему центры прибыли демонстрируют маржинальность, а организация в целом уходит в минус?
На практике мы часто видим, что центры прибыли показывают плюс, но организация в целом по году выходит в ноль. Это сигнал: вы тонете в накладных расходах.
И только детальный анализ затрат (производственные, маркетинговые, административные, НИОКР) по каждому «Центру прибыли» и «Центру расходов» позволяет найти те самые 10-15%, которые можно реструктурировать или сократить без потери будущего роста.
Обратимся к детальной информации по конкретному «Центру прибыли» — подразделению инжиниринга.
Первое, что бросается в глаза: валовая прибыль составляет всего 21% (рис. 7). Согласно среднерыночным показателям для того, чтобы организация была прибыльной, уровень валовой прибыли должен находиться в диапазоне 35–40%.
Следовательно, перед «Центром прибыли» ставится задача обеспечить заданную норму прибыльности.
Важно отметить: руководство лишь задает норму прибыли (целевой уровень рентабельности). Финансовый директор не может самостоятельно оптимизировать производственные затраты, поскольку не обладает достаточным контекстом, но может исключить статью расходов, которая участвует в цепочке создания добавочной стоимости.
Поэтому именно «Центры прибыли» самостоятельно отвечают за достижение целевых показателей операционной прибыли и несут за это ответственность перед руководством.
В текущей ситуации задача «Центра прибыли» — или увеличить доход, или детально проанализировать структуру затрат и выявить возможности для их оптимизации, чтобы обеспечить положительный финансовый результат организации в целом.
Сценарии, а не угадывание: как спрогнозировать выполнение плана по проектам, если контрактация падает
Разбирали в этой статье, как выполнить план по проектам, чтобы получить доход
Для анализа структуры затрат «ЦП» подразделения инжиниринга воспользуемся комплексной системой управления проектной деятельностью «1С:РМ».
Проведя анализ и оптимизацию расходов по каждому «Центру прибыли», перейдем к анализу и оптимизации затрат в «Центрах затрат», обеспечивая их соответствие нормативным показателям.
При выполнении каждым «Центром прибыли» и «Центром затрат» их нормативных показателей, мы обеспечиваем сходимости экономики по организации в целом.
«Антикризисное управление проектной деятельностью: как сохранить маржу в условиях спада на рынке с 1С:PМ»
Разбирали конкретный пример про выделение «Центров прибыли» и «Центров затрат» на этом вебинаре, запросите полную версию видео, это бесплатно.
Заключение
Итак, мы разобрали второй ключевой уровень управления — сходимость экономики и рентабельности. Главный вывод, который хочется подчеркнуть: невозможно сделать организацию прибыльной, если все доходы и расходы собираются в «котле». Как только вы начинаете относить и распределять затраты по «Центрам прибыли», картина становится прозрачной.
На примере мы увидели, что даже когда каждое проектное подразделение показывает положительную маржинальность, компания в целом может уходить в минус. Причина — размытая ответственность за накладные расходы и недостаточный уровень операционной прибыли. Решение — четкое выделение «Центров прибыли» и «Центров затрат», делегирование ответственности за финансовый результат на места и детальный анализ структуры издержек.
Но даже если портфель сформирован грамотно, и экономика сходится, остается третий, не менее важный вопрос: хватит ли компании денег в каждый момент времени, чтобы спокойно пройти этот год без кассовых разрывов?
Ответ на него дает третий «кит» проектного управления — платежеспособность и управление денежными потоками. Именно о том, как увязать производственные планы с графиками поступлений и платежей, чтобы бизнес не задыхался от нехватки ликвидности, мы поговорим в следующей статье.
Подписывайтесь на наш блог, чтобы не пропустить.
Есть похожие задачи?
Отправьте заявку, покажем в живой системе "1С:РМ Управление проектами" , как обеспечить сходимость экономики и рентабельности.
Реклама: «АйТиЛенд-Софт», ИНН 7839382226, erid: 2W5zFJxYBHK
Начать дискуссию