Вступление
Коллеги, приветствую. Я Сергей Лебедев, основатель и руководитель компании ITLand, и уже более 20 лет мы помогаем компаниям оптимизировать и автоматизировать управление проектной деятельностью.
В 2026-ом году многие ищут ответы на такие важные вопросы: «Как пройти этот год без кассовых разрывов?», «Где чинить эффективность?», «Выйдем ли мы в плюс?».
Охлаждение экономики, падение маржинальности, спад контрактации — это не просто новости, а новая реальность, в которой мы все сегодня работаем. Такие моменты заставляют более сосредоточенно смотреть как на процессы внутри организации, так и на внешние факторы.
Когда бизнес сталкивается с турбулентностью, мы часто начинаем оперативно латать «дыры»: работать с дебиторкой, урезать затраты, искать быстрые кредиты. Все это правильно, но многократный эффект дают только системные действия, выполненные заблаговременно.
В этой статье я хочу предложить вам методологический подход, который применяют наши заказчики.
Чтобы сделать денежные потоки предсказуемыми, а проектный бизнес – прибыльным, нужно выстроить системную работу на трёх ключевых уровнях, которые я называю «тремя китами» проектного управления.
Первый кит – потенциал портфеля, второй – сходимость экономики и рентабельность организации, третий – платежеспособность.
Кит №1: Потенциал портфеля — выйдем ли мы на плановый объем?
Уточняем позиционирование и стратегию
Первое, что нам нужно сделать, это уточнить наше позиционирование и стратегию, то есть зафиксировать, какие проекты мы будем делать и на каких рынках, а от каких – будем осознанно отказываться.
На падающем рынке, а большинство из нас сейчас именно там, цели смещаются с «роста» на «выживание». Это означает жесткую борьбу за заказчиков, поэтому компаниям нужна концентрация. Здесь я рекомендую провести простую, но эффективную сегментацию портфеля: какие проекты вы делаете, кто заказчики, на каком рынке работаете.
Далее распределите проекты по двум осям: объемы и рентабельность.
В стабильные времена у всех есть «золотой квадрант» — большой объем высокорентабельных проектов. Но сейчас он, скорее всего, исчезает. Левый нижний квадрант не интересен изначально. Остаются две области:
Со средне- и низкорентабельными проектами, но с достаточным объемом
С небольшим объёмом рентабельных и высокорентабельных проектов
В соответствии с этими областями существуют разные стратегии, и важно выбрать свой путь, по которому вы пойдете:
Стратегия «Лидер по издержкам». Предлагая более низкую цену, вы получаете большой объем средне- и низкорентабельных проектов. Реализовать это можно только за счет минимизации стоимости процессов и масштабирования. Максимальная стандартизация, унификация процессов, автоматизация всего, что можно автоматизировать.
Стратегия «Нишевой игрок». Вы специализируетесь на сложных уникальных проектах, поэтому на них можно назначать более высокую стоимость. Объемов здесь меньше, но проекты маржинальнее. Ваш фокус — уникальные компетенции, накопленные знания и глубокая экспертиза.
При этом, портфель по каждой из стратегий может давать сравнимую маржу в абсолютных показателях.
Бывает так, что в компании — несколько портфелей проектов и в каждом — своя специализация и стратегия. В этом случае мы рекомендуем разделять оргструктуру организации на разные направления или даже бизнес-юниты.
Пример анализа портфеля проектов инжиниринговой компании для выбора стратегии
Разберем конкретный демо-пример, в котором рассмотрим инжиниринговую компанию, ведущую проекты разного типа.
Для начала сгруппируем все проекты по видам деятельности:
гражданское строительство
промышленные объекты
парки развлечений
В зависимости от уровня маржинальности (в процентах) разместим их на горизонтальной оси. При этом, объем пузырька будет отражать маржу в абсолютном выражении.
Какие выводы можно сделать?
Промышленные объекты и парки развлечений — наша специализация, здесь мы выступаем как нишевой игрок. В сегменте гражданского строительства представлены как нишевые проекты, так и проекты, где мы являемся лидером по издержкам. Однако пока не до конца понятно, по какой стратегии двигаться в этом направлении.
Возможно, необходимо глубже проанализировать, как формируются эти заказы и какие они есть. Первая гипотеза заключается в том, что здесь выделяются два подсегмента, которые стоит разделить: в одном из них мы будем лидером по издержкам, а в другом — нишевым игроком.
Теперь проанализируем эти же проекты в разрезе направлений (по портфелю) по совокупному доходному объему. На диаграмме ниже представлены три наших направления, и здесь сегменты видны уже более явно.
Желтым и синим цветом отражены «Парки развлечений» и «Промышленные объекты». Они – высокомаржинальные, но суммарный объем доходов по ним уступает третьему направлению – «Гражданское строительство».
Что это означает?
Очевидно, что в сегменте «Гражданское строительство» для нас была бы более выгодна стратегия «Лидер по издержкам», а в двух оставшихся – «Нишевой игрок».
Если мы выбрали стратегию нишевого игрока, для нас ключевыми становятся следующие инструменты:
Сегментация. Необходимо четко определить, кто наши заказчики, какова клиентская база, воронка продаж и конверсии, а также текущий портфель заказов. Работа строится вокруг этой матрицы с акцентом на фокусировку.
Специализация. Также необходимо определить, на чем именно мы специализируемся: какой тип продуктов и услуг необходим для выбранного нами сегмента.
Типизация. Внутри выбранного сегмента проводится типизация: упаковываются знания, определяются алгоритмы действий (что и как делаем), разрабатываются шаблоны и осуществляется нормирование.
В рамках стратегии лидера по издержкам стоимость процессов должна быть минимальной относительно всех конкурентов. Такой бизнес работает подобно микросхеме: все общие процессы и отдельные элементы должны быть четко прописаны. Для этого необходимо:
Унифицировать процессы (вплоть до отдельных процедур) и оптимизировать их.
Системно и глубоко работать с затратами.
Внедрять стандартизацию, включающую систематизацию, шаблонирование и нормирование.
Тематическое планирование или составление годового производственного плана
После выбора стратегии приступаем к работе с плановыми объёмами по году.
Часто этот процесс называется тематическим планированием или составлением годового производственного плана.
В Тематический план включаются объемы как законтрактованных, так и перспективных проектов. Накопительный график выполнения объемов текущих и перспективных проектов сразу покажет, добираем ли мы нужные объемы по году или уже сейчас «не сходимся» в целевых показателях.
Мы строим три сценария:
Максимальный
Реалистичный
Минимальный
Пример тематического планирования по сценариям min-max
В нашей организации работают две бизнес-единицы. В каждой из них есть как уже законтрактованные объемы работ, так и перспективные. График на Рис. 5 позволяет оценить, попадаем ли мы в установленный целевой диапазон. В нашем случае — попадаем.
Насколько реалистичен наш прогноз? Об этом нам могут сказать графики-гистограммы освоения объемов по подразделениям, приведенные на Рис. 6. Синим цветом показано то, что уже законтрактовано, красным — перспективные проекты.
Мы видим, что большая часть проектов уже законтрактована, поэтому риски недополучить совокупный объем на текущий момент минимальны. Если анализировать проекты портфелей с начала года, то перспективные проекты «Инжиниринг» стартуют уже с апреля (отмечено красным на гистограмме рис. 6), а «Проектирование» - с июля.
Для лучшего понимания перспективных проектов обратим внимание на их структуру: более 50% находятся в стадии проработки, 16% — на преддоговорной стадии, 21% — на этапе заключения договора.
Проанализировав перспективные проекты на преддоговорной стадии и этапе заключения договора, мы можем увидеть, насколько их объем сходится с планом по портфелю.
Далее проверим план на соответствие стратегии. Для этого посмотрим, к каким сегментам относятся потенциальные проекты (Рис. 8). В нашем случае они преимущественно входят в сегмент промышленных объектов.
Остается еще один вопрос: выполним ли план с точки зрения производственных возможностей? Для этого проанализируем, сколько у нас типовых и заказных проектов. Результат следующий: 48% — типовые проекты, 35% — нетиповые и 16% — заказные (Рис.9).
Антикризисное управление проектной деятельностью: как сохранить маржу с 1С:PM
Посмотрев бесплатный вебинар, Вы узнаете, как в 1С:РМ проводить тематическое планирование по сценариям min-max, анализировать прибыльность подразделений и проектов, сокращать лишние затраты и до 30% повышать производительность.
Заключение
Итак, мы разобрали первый и, пожалуй, самый стратегический уровень управления проектной деятельностью — потенциал портфеля.
В условиях падающего рынка ключевым становится не просто набор проектов, а осознанный выбор: по какой стратегии вы идете — лидера по издержкам или нишевого игрока. От этого зависит вся последующая тонкая настройка в организации: и как вы будете сегментировать портфель заказов и проектов, формировать тематический план, оценивать реалистичность прогнозов, как будете выстраивать и оптимизировать процессы, подбирать специалистов, развивать компетенции и накапливать знания.
На примере работы в «1С:РМ Управление проектами» мы увидели, как анализ структуры текущих и перспективных проектов, стадий их готовности и соотношения типовых и заказных заказов позволяет перейти от угадывания к сценарному планированию. Когда понятны объемы, риски и соответствие стратегии, первый шаг к устойчивости организации сделан.
Но сформировать портфель — это лишь часть дела. Вопрос, который возникает следующим: а будет ли этот портфель экономически состоятельным? Хватит ли заложенной маржинальности, чтобы покрыть накладные затраты и инвестиции в развитие?
Ответ на эти вопросы дает второй «кит» проектного управления — сходимость экономики и рентабельность организации. Именно о нем пойдет речь в следующей статье. Подписывайтесь на наш блог, чтобы не пропустить.
Есть похожие задачи по прогнозу выполнения плана по проектам?
Отправьте заявку, бесплатно продемонстрируем решение задачи в живой системе 1С:РМ Управление проектами
Реклама: «АйТиЛенд-Софт», ИНН 7839382226, erid: 2W5zFHByvAd
Начать дискуссию