Когда руководитель проверяет работу сотрудников: это контроль или признак слабой системы

Например, ведущий бухгалтер приносит декларацию и просит проверить, правильно ли рассчитан налог и корректно ли она заполнена.

И на первый взгляд это выглядит как нормальная рабочая коммуникация. Но со временем это начинает происходить системно. И руководитель постепенно превращается в финальную инстанцию проверки операционной работы.

При этом есть другая сторона. О действительно важных для управления вещах руководитель узнает случайно — или не узнает вовсе. Например, внутри команды могут регулярно ставиться задачи в 17:00 со сроком исполнения «через час». Это влияет на загрузку, планирование и рабочий день сотрудников, но такие ситуации редко поднимаются на уровень руководителя.

В итоге возникает типичный перекос:

• операционные вопросы поднимаются наверх;

• системные проблемы остаются внутри команды.

Дополнительно усложняет ситуацию нарушение иерархии вопросов.

Сотрудники сразу идут к руководителю, минуя коллег, старших специалистов или руководителей групп. А при попытке навести порядок часто возникает другая реакция: «Я уже не понимаю, у кого и что можно спрашивать. Боюсь задать вопрос не тому человеку».

Но если посмотреть на ситуацию шире, это не вопрос дисциплины или уровня сотрудников.Чаще всего это признак того, что в компании не до конца выстроена система:

• не закреплены границы ответственности,

• не определены уровни принятия решений,

• не описано, какие вопросы куда эскалируются.

В таких условиях сотрудники выбирают самый безопасный для себя сценарий — согласовывать как можно больше. При этом вопросы, которые могут выглядеть как конфликт или «жалоба», наоборот не поднимаются. В результате руководитель получает поток мелких согласований и почти не получает информации о том, что действительно влияет на работу компании.

Я Аутсорсер — как бухгалтеру запустить прибыльный бизнес за 3 месяца

Практическая программа с поддержкой, шаблонами и стратегией роста

Присоединиться

Что с этим делать

Такие ситуации редко решаются через разговоры в формате «нужно быть самостоятельнее». Работают только понятные и заранее согласованные правила.

Один из простых вариантов — разделить вопросы по уровням.

1. Уровень самостоятельных решений. Если вопрос находится в зоне компетенции специалиста, решение принимается без дополнительного согласования с руководителем.

2. Уровень команды. Рабочие сомнения, спорные ситуации по клиенту, вопросы по процессу сначала обсуждаются внутри команды: с коллегами, старшими специалистами или руководителем группы.

3. Уровень руководителя. К руководителю выносятся только вопросы, которые влияют на:

• деньги компании;

• отношения с клиентами;

• организацию работы и процессы.

Отдельно важно проговорить, какие сигналы должны доходить до руководителя. Не операционные сомнения, а именно системные ситуации, например:

• регулярные срочные задачи в конце дня;

• перегрузка сотрудников;

• повторяющиеся сбои в процессах.

Такие вещи важны не сами по себе, а как индикатор того, что в системе есть слабое место.

Вывод

Со временем становится понятно: важно не количество вопросов, которые задают руководителю. Важно — какие именно вопросы до него доходят. Потому что именно они показывают, как на самом деле устроена работа внутри компании.

Как у вас выстроено: какие вопросы сотрудники решают сами, а какие выносят на уровень руководителя?

Реклама: ООО «АТТИС», ИНН 2631038056, erid: 2W5zFHW6Zkm