«Внедрение 1С окупилось за 8 месяцев»: почему цифры экономического эффекта — это почти всегда маркетинг

Недавно потенциальный клиент задал мне простой вопрос: «Какой экономический эффект дали ваши внедрения?» Казалось бы, человек 20 лет занимается автоматизацией — должен ответить, не задумываясь. А я завис.

С одной стороны, внедрения обязаны давать эффект. Никто не покупает 1С:ERP ради красивого интерфейса (надеюсь). С другой — любая конкретная цифра, которую я назову, будет либо натяжкой, либо откровенной выдумкой. И я знаю, что большинство цифр, которые вы видите в кейсах интеграторов, — именно такие.

Объясню почему.

Схема обычно такая. Проект завершён, нужен кейс для сайта. Маркетолог спрашивает руководителя проекта: «Что улучшилось?» Тот отвечает: «Ну, закрытие месяца стало быстрее, остатки точнее». Маркетолог: «На сколько процентов?» Руководитель прикидывает: «Процентов на 30, наверное». В кейс идёт: «Сократили срок закрытия месяца на 30%».

Никто не врёт намеренно. Но никто и не считал. Цифра получена не замером, а экспертной оценкой на глаз, и затем округлена до красивой. А когда таких цифр несколько, их складывают в «совокупный экономический эффект» и делят на стоимость проекта — вот и ROI.

Второй источник — «методики расчёта эффекта», которые считают сэкономленные человеко-часы. Бухгалтер тратил на сверку 10 часов в неделю, теперь — 2. Умножаем 8 часов на ставку, на 52 недели, на количество бухгалтеров. Получается впечатляющая сумма. Только эта сумма нигде не появилась: бухгалтера не уволили, зарплату ему не снизили, освободившееся время он тратит на что-то другое — полезное или нет. «Экономия» существует только в таблице.

Теперь — о фундаментальных причинах, почему честно посчитать не получается, даже если очень хотеть.

Чтобы измерить эффект от чего-либо, нужно зафиксировать все условия, изменить один параметр и замерить разницу. Бизнес так не работает.

Пока идёт проект, компания меняет цены, нанимает людей, теряет крупного клиента, открывает новое направление. Рынок тоже не стоит на месте: курс валюты, сезонность, конкуренты, регуляторные изменения.

Прибыль выросла на 15% — это заслуга новой системы? Или нового коммерческого директора, которого наняли в том же году? Или рынок просто пошёл вверх? Разделить эти факторы невозможно. Обратное тоже верно: прибыль упала — значит, внедрение провалилось? Нет. Может быть, без него она упала бы на 30%.

Когда интегратор пишет в кейсе «выручка клиента выросла на 25% после внедрения», он приписывает себе результат, в котором его вклад неизвестен. Это как если бы производитель кроссовок заявлял, что благодаря его обуви вы пробежали марафон.

Яркий пример — неудовлетворённый спрос. Внедрили систему, начали фиксировать: клиент спросил товар — товара нет. Или сроки производства не устроили. Или цена. Теперь компания видит, сколько денег проходит мимо, и может с этим работать.

А сколько она теряла раньше? Неизвестно. Никто не записывал. Сравнивать не с чем — значит, и эффект в цифрах не посчитать. Парадокс: система впервые показала проблему, но именно поэтому нельзя доказать, что она её уменьшила.

То же самое с излишками на складе, простоями, срывами сроков, ошибками в отгрузках. Пока нет учёта — этих проблем «официально не существует». А когда учёт появляется, картина «до» уже утеряна навсегда.

Поэтому любая цифра вида «сократили излишки на складе на 40%» вызывает вопрос: а откуда вы знаете, сколько их было до?

Заказчик ждёт «снижения затрат на 20%», а получает совсем другое:

• решения принимаются быстрее, потому что цифры есть сегодня, а не через три недели после закрытия месяца;

• уходит зависимость от незаменимых сотрудников, у которых «всё в голове и в файлике»;

• становится видно то, что раньше было невидимо;

• компания может расти без пропорционального роста офиса: обрабатывать вдвое больше заказов тем же составом.

Как оценить в рублях, что директор впервые увидел реальную маржинальность по направлениям и закрыл убыточное? Формально это «эффект внедрения»? Но решение-то принял человек. Система лишь показала цифры.

Такие эффекты — настоящие, и чаще всего именно они и оправдывают проект. Но в формулу ROI они не ложатся. Поэтому в кейсах их заменяют на выдуманные проценты.

Отдельная категория — риски. Ушёл главный диспетчер вместе со своей самописной системой планирования на аксессе —компанию лихорадило бы месяц (реальный пример!). Это еще легко отделались, потому что практически успели переехать на типовую конфигурацию. Какой это эффект в рублях? В отчёте — ноль. В реальности — возможно, спасённый бизнес.

Предотвращённые потери посчитать невозможно по определению: мы не знаем, что бы случилось. Но именно они часто оказываются главной ценностью проекта.

И здесь — главное, почему «эффект внедрения» вообще нельзя приписать программе или подрядчику.

Система сама по себе ничего не экономит и не зарабатывает. Эффект появляется, когда компания начинает работать по-другому: кладовщик проводит документы день в день, а не «в конце недели»; менеджер резервирует товар в системе, а не звонком на склад; руководитель принимает решения по цифрам, а не по ощущениям. Программа только делает это возможным.

Одна и та же система, внедрённая одной и той же командой, в одной компании даёт результат, а в другой — нет. Разница не в настройках. Разница в том, готово ли руководство менять правила работы и удерживать их после запуска. Если директор через месяц сам разрешает «отгрузи без документов, клиент ждёт» — никакого эффекта не будет, и программа тут ни при чём.

Поэтому вопрос «какой эффект дали ваши внедрения» некорректен по построению. Внедрение — совместная работа. Подрядчик отвечает за инструмент и метод, заказчик — за изменения в собственной компании. Эффект — произведение этих двух множителей. Любой из них ноль — итог ноль.

Интегратор, который рапортует о своём ROI, присваивает себе результат, половина которого ему не принадлежит. А интегратор, который гарантирует ROI до старта, обещает то, что от него не зависит.

Что с этим делать заказчику

Если точный ROI посчитать нельзя, значит ли это, что эффект вообще не стоит измерять? Нет. Значит, что измерять его нужно честно — и до проекта, а не после.

1. Договаривайтесь о метриках заранее. Не «повысим эффективность», а конкретно: срок закрытия месяца, точность остатков, время от заказа до отгрузки, доля выполненных в срок заказов, количество ошибок в отгрузках. Замерили до (если это возможно), замерили после. Это всё ещё не чистый эксперимент, факторы смешиваются — но это единственный честный способ хоть что-то увидеть в цифрах.

2. Фиксируйте не только метрики, но и организационные изменения. Какие правила вводит компания, кто за них отвечает, что руководство готово удерживать после запуска. Метрики без изменений в работе не сдвинутся, сколько бы ни стоила программа.

3. Относитесь к чужим цифрам ROI как к рекламе. Когда интегратор уверенно говорит «окупаемость за 8 месяцев» — спросите, как считали. Какие данные «до», как отделили эффект системы от прочих факторов, кто замерял. В 9 случаях из 10 внятного ответа не будет. Это не значит, что интегратор плохой. Это значит, что цифра — маркетинг.

4. Используйте самый простой маркер. Спросите у компании через год после внедрения: готовы ли вы вернуться на старую систему? Если в ответ — ужас в глазах, эффект есть. Даже если его никто не смог посчитать.

Вместо вывода

Точную цифру ROI по прошлым проектам я вам не назову. И тот, кто уверенно называет, — либо считает очень творчески, либо продаёт.

Это не оправдание отсутствия результата. Это признание того, что бизнес — не лаборатория, а внедрение — не установка программы, а изменение способа работы компании. Результат этого изменения реален, его можно увидеть и частично измерить, но его нельзя упаковать в один красивый процент.

А как вы отвечаете на вопрос про экономический эффект? Считал ли кто-то реальный ROI внедрения — и верите ли вы своим цифрам?

Реклама: ИП Шарипов Руслан Рафикович, ИНН 780226784621, erid: 2W5zFHvtJQZ