Клерк.Ру

Сначала бизнес - потом персонал

На каком основании топ-менеджеры «Вымпелкома» утверждают, что интеграция Golden Telecom завершена на 95%

Трансформация «Вымпелкома» в универсальный оператор связи началась в феврале 2008 г. после приобретения компании Golden Telecom за $4,35 млрд. «Мы не знаем точно, как сможем извлечь дополнительную выгоду от планируемого присоединения Golden Telecom, но почти каждый скажет, что она там есть», — говорил в момент объявления о сделке гендиректор «Вымпелкома» Александр Изосимов.

Но еще до официального объявления о сделке Изосимов и Жан Пьер Вандромм (бывший гендиректор Golden Telecom) собрали ключевых менеджеров обеих компаний, рассказали о подготовке слияния и назначили руководителей объединительного процесса, рассказала Ольга Дайновская, директор по работе с персоналом и организационному развитию «Вымпелком Россия».

Кто кого купил

С самого начала Изосимов и Вандромм предложили своим подчиненным не обращать внимания на то, кто кого купил. «Теперь мы единая компания», — сказали они. Важно не увязнуть в спорах и как можно быстрее приступить к решению бизнес-задачи: стать ведущим телеком-оператором Восточной Европы. С теми же, кто не будет сотрудничать, новому «Вымпелкому» не по пути, предупредили они.

И сразу же сделали все возможное, чтобы подчеркнуть равноправие компаний в процессе объединения. Отвечать за интеграцию поручили двум топ-менеджерам: со стороны «Вымпелкома» — вице-президенту по операциям Питеру Ковеллу, со стороны Golden Telecom — Михаилу Афонину, вице-президенту по развитию бизнеса и интеграции.

Ковелл очень хорошо понимал бизнес обеих компаний: в 1994 г. он работал вместе с Вандроммом в компании GTS, которая позже вошла в состав Golden Telecom, а с 2006 г. отвечал за оптимизацию бизнес-процессов «Вымпелкома». Новое назначение он получил непосредственно от Изосимова, рассказал Ковелл.

«Во время интеграционного процесса важно, чтобы сотрудники были уверены: люди, отвечающие за интеграцию, работают как одна команда, между ними нет скрытых конфликтов, а все решения принимаются исходя из объективных критериев», — говорит он.

Афонин был одним из активных участников подготовки сделки, а до этого отвечал за слияния и поглощения в Golden Telecom. «За три года мы сумели провести 40 сделок и интегрировать более 40 компаний, — говорит он. — Golden Telecom стала конвейером по приобретению и интеграции телеком-активов».

Но в случае сделки с «Вымпелкомом» интеграционной команде помог не только накопленный опыт. Менеджеры компаний были давно и хорошо знакомы друг с другом, говорит Афонин.

Прежде чем заняться поглощениями, Афонин работал в операторской части бизнеса, и одним из крупнейших партнеров Golden Telecom был «Вымпелком». Работа в операторском бизнесе приучает менеджеров смотреть на партнеров с разных точек зрения, говорит Афонин.

К примеру, в 2005 г. команды «Вымпелкома» и Golden Telecom практически одновременно работали над покупкой разных активов регионального оператора связи «Сахалин телеком»: Golden Telecom — фиксированной связи, а «Вымпелком» — мобильной, утверждает он.

Человеческий фактор

Топ-менеджеры объединенной компании точно знали, что значительное число подобных сделок заканчиваются неудачей, и решили сделать все возможное, чтобы уберечь себя от ошибок, рассказали в «Вымпелкоме». Разобраться в опыте крупных слияний «Вымпелкому» помогала крупная международная консалтинговая компания, отметили несколько сотрудников компании. Но назвать консультантов отказались, ссылаясь на соглашение о неразглашении.

Самым сложным, самым болезненным и самым рискованным процессом в большинстве международных слияний менеджеры и консультанты признали объединение персонала. И поэтому решили не рисковать: отложили большинство кадровых вопросов на более поздние стадии интеграции. Ключевую роль на начальном этапе интеграции играли не службы персонала и другие поддерживающие структуры, а бизнес-функции, рассказали в «Вымпелкоме».

Это решение Афонин считает естественным. Чем ближе менеджер к клиентам, тем лучше он понимает, за счет чего меняются финансовые показатели компании и как на них можно повлиять, отмечает он. «Мы исходили из того, что интеграция компаний должна приводить к реальным выгодам для клиентов. В противном случае они вряд ли станут платить больше, чем раньше платили по отдельности “Вымпелкому” и Golden Telecom», — говорит он.

При подготовке интеграции менеджеры «Вымпелкома» и Golden Telecom изучали опыт недавних сделок в телекоммуникационной отрасли. В частности, их внимание привлек опыт относительно недавней крупной сделки между Alcatel и Lucent. Обращение к этому опыту помогло команде избежать ошибок, говорят в «Вымпелкоме». Мы смотрели на сильные и слабые стороны компаний и старались организовать работу так, чтобы в результате объединения оставалось минимальное количество слабостей, говорит Афонин.

СОТНИ решений

Ковелл и Афонин подчинялись так называемому управляющему комитету, в который вошли четыре человека: Изосимов, Вандромм и два представителя совета директоров компании — Олег Малис и Кьелл Мортен Йонсен. Расширенные заседания этого комитета проводились еженедельно. Такой график был опробирован в «Вымпелкоме» еще в 2007 г., во время подготовки компании к началу работ по развертыванию сетей третьего поколения, рассказал Ковелл.

Были созданы 10 так называемых рабочих потоков (workstreams): пять основных (закупки, сеть, корпоративные продажи, широкополосный доступ в интернет, оптимизация трафика) и пять поддерживающих (IT, HR, коммуникации, финансы и админ). Раз в неделю управляющий комитет заслушивал отчеты как минимум трех основных рабочих потоков. Каждый из них должен был включать три пункта: достигнутый прогресс, возникшие проблемы и решения, которые участники рабочих групп предлагали принять управляющему комитету. С каждой из групп комитет принимал до 10 решений в неделю, т. е. более 100 решений в месяц, рассказал Ковелл.

Управляющий комитет собирался регулярно, это давало возможность руководителям рабочих потоков значительно ускорять принятие решений, рассказала Дайновская. Сначала рабочая группа, связанная с персоналом, выходила на управляющий комитет раз в две недели, потом перешли на ежемесячный режим, а в последнее время управляющий комитет сам приглашал команду HR, для того чтобы быть в курсе всего того, что происходит, говорит Дайновская.

Поначалу не больно

При принятии решений управляющий комитет руководствовался принципом «80 на 20», рассказали несколько топ-менеджеров компании. Любое решение анализировалось с точки зрения выгод, которые оно приносит, и болезненных эффектов, которые могут последовать за его воплощением. Если соотношение между ними было значительно меньше 80/20, решение откладывалось на более поздние этапы, говорит Ковелл. В «Вымпелкоме» понимали: если перемены приносят организации слишком много боли, их вряд ли удастся довести до конца.

Выгоды старались сводить к монетарным показателям, рассказал Афонин, — например, к увеличению выручки или сокращению затрат.

Такая постановка вопроса организует, менеджеры не выносят на широкое обсуждение предложений, которые не дают заметного эффекта в денежном выражении.

Например, если менеджеры видели, что ради увеличения выручки в $1 млн потребуется поставить на уши несколько департаментов, они быстро отказывались от этой идеи, говорит Афонин.

На первых этапах принимались только те решения, целесообразность которых не вызывала никаких сомнений. Например, перевести голосовой трафик «Вымпелкома» на мощности Golden Telecom можно было очень быстро и экономический эффект от этого решения стал заметен сразу же, говорит Афонин. До сделки «Вымпелком» в этих целях пользовался услугами других операторов связи, напоминает он.

Значительно более сложные задачи в первый «транш» не попали. Например, ни у кого не вызывает сомнений необходимость объединения билинговых систем. Но быстро решить эту задачу не представлялось возможным, поэтому ее отложили на потом, говорит Афонин. Отложен и процесс объединения колл-центров. Это потребовало бы синхронизации компенсационных схем, а без нее привело бы к созданию напряжения для тысяч сотрудников, которое на данном этапе никому не было нужно, говорит Афонин. Объединение колл-центров до сих пор не завершено.

Совсем новая компания

Первые несколько месяцев у интеграционных команд ушло на то, чтобы разобраться, как далеко они могут зайти, руководствуясь критерием «80 на 20», говорит Ковелл. Когда разобрались, процесс пошел очень быстро, отмечает он. Интеграция «Вымпелкома» и Golden Telecom завершена на 95%, говорил в октябре Вандромм.

Самый болезненный процесс, по словам Ковелла, все равно происходит в головах сотрудников: люди не любят перемен, их пугает возможность потери власти в своей маленькой империи, говорит он. К счастью, большинству сотрудников были очевидны логика сделки и выгоды, которые может получить «Вымпелком».

Кроме того, сотрудники понимали, что, если бы сделка проходила в одной из западных стран, ключевые посты достались бы представителям компании-покупателя, а новичкам пришлось бы приспосабливаться, говорит Ковелл. В «Вымпелкоме» приспосабливаться пришлось всем.

Авторы новой организационной структуры ориентировались не на «Вымпелком» и не на Golden Telecom, а исключительно на потребности и планы объединенной компании, рассказали несколько ее сотрудников.

«Мы определяли, какие ресурсы, в том числе людские, необходимы для решения стоящих перед объединенной компанией задач, и исходя из них выстраивали новую организацию», — рассказал ведущий менеджер дирекции по операциям блока по управлению операциями «Вымпелкома» Александр Муратов.

Организационная структура новой компании была сверстана к началу лета 2008 г. А затем сотрудникам «Вымпелкома», Golden Telecom и «Корбины» предложили участвовать в конкурсе на заполнение вакансий в новой компании. Учитывались нынешняя должность кандидата, его результаты и программа действий, которую кандидат должен был представить так называемой «панели» — группе руководителей и коллег. Кандидатов на директорские должности выслушивали Изосимов, Вандромм и топ-менеджеры, ответственные за персонал и смежные направления бизнеса.

При заполнении позиций двигались поэтапно, сверху вниз, говорит Дайновская. Сначала были описаны позиции верхнего уровня иерархии, затем проводился конкурс, делались назначения, и только после этого приступали к описанию позиций более низких уровней. В конкурсе или «панелях» участвовали как минимум по два кандидата, рассказала Дайновская. Проигравших, по ее словам, не было. Сотрудникам, которые уступили в конкурентной борьбе, были предложены позиции с более широким кругом обязанностей, чем у них были до участия в конкурсе, утверждает она.

Без объединения юрлиц

Объединение юридических лиц на первых этапах процесса интеграции не планировалось, поэтому новую оргструктуру пришлось выстраивать без привязки к юридическим лицам, говорит Дайновская. Соответственно, должности сотрудников в новом «Вымпелкоме» не зависят от юрлиц, а лишь администрируются в юридических лицах, отмечает Дайновская.

«Мы с самого начала сформулировали несколько принципов, их и придерживаемся до сих пор. Первое — зарплаты не снижаются, второе — компенсационные пакеты сотрудникам устанавливаются исходя из позиционных уровней и принадлежности к юрлицу, третье — сотрудников постоянно держат в курсе происходящих изменений», — рассказала Дайновская.

С отличиями в системах позиционных уровней (или грейдов) разобраться особого труда не составило, говорит она. С 2006 г. в «Вымпелкоме» действует «система из двух пересекающихся карьерных лестниц: 10 уровней для руководителей и 10 уровней для экспертов. В Golden Teleсom использовалась сквозная система из 20 позиционных уровней.

Совместить эти две системы удалось довольно быстро. «Мы нашли общий язык», — говорит Дайновская, а значит, разобрались, что такое уровень сотрудника в Golden Telecom в терминологии «Вымпелкома». Когда в конце 2009 г. завершится объединение юридических лиц, на организационной структуре это практически не скажется, заключает она.

>Хронология интеграции «Вымпелком» – Golden Telecom

18 января 2008
«Внучка» «Вымпелкома» Lillian Acquisition (LA) официально предложила акционерам Golden Telecom (GT) продать 100% акций компании. В оферте говорилось: гендиректор «Вымпелкома» Александр Изосимов предложил главному управляющему Golden Telecom Жан-Пьеру Вандромму остаться, но тот не дал ответа.

28 февраля 2008
Объявлено о завершении сделки.

2 июля 2008
Сообщается, что Вандромм возглавит российское подразделение «Вымпелкома». Исполнительный вице-президент «Вымпелкома» Николай Прянишников, ранее занимавший эту должность, займется международным развитием.

8 августа 2008
Появляются сообщения о возможной отставке гендиректора «Вымпелкома» Александра Изосимова. В его преемники прочат Жан-Пьера Вандромма.
2 сентября 2008
Бренд Golden Telecom прекратил свое существование. Все продукты объединенной компании для массового рынка продаются под торговой маркой «Билайн».

Сентябрь 2008
Имя Изосимова называют в числе возможных кандидатов на пост гендиректора ТНК-BP. Он отводит свою кандидатуру.

23 октября 2008
Изосимов заявил Bloomberg TV, что не оставит свой пост в начале 2009 г. «Ни один ответственный гендиректор не покинет компанию в кризисной ситуации», — сказал он.

31 октября 2008
Объявлено, что вице-президент по операциям Питер Ковелл покинет «Вымпелком» в конце 2008 г. Ковелл работал в «Вымпелкоме» с мая 2006 г. По словам Ковелла, его контракт с «Вымпелкомом» закончился в мае 2008 г. После этого он оставался на своем посту по просьбе Изосимова.

Хронология неудач Alcatel-Lucent

Ноябрь 2006
Alcatel завершила приобретение американской Lucent. Сумма сделки — одной из крупнейших в истории отрасли — составила $11,5 млрд.

23 января 2007
Объединенная компания объявила, что сложности, с которыми она столкнулась в процессе интеграции, могут привести к снижению выручки и прибыли.

28 сентября 2007
Совет директоров поручил гендиректору Патрисии Руссо в течение месяца разработать срочный план реструктуризации и упростить организационную структуру.

8 февраля 2008
Alсatel-Lucent была вынуждена списать $4,3 млрд со стоимости активов, приобретенных в результате слияния.

28 июля 2008
Гендиректор Alcatel-Lucent Патрисия Руссо и председатель совета директоров Серж Чурук заявили о том, что покинут компанию.

Август 2008
Одним из первых кандидатов на пост гендиректора стал бывший топ-менеджер BT, а до этого вице-президент Lucent Бен Вервеен. Он отклоняет первый вариант предложения хедхантеров из Korn/Ferry, сообщает WSJ.

Сентябрь 2008
Бен Вервеен становится преемником Руссо и заявляет, что среди приоритетных задач нового руководства добиться, чтобы Alcatel-Lucent работала как единая команда, пишет FT.