Клерк.Ру

К построению взаимодействия Поставщик - дистрибьютор. Часть 2

Окончание. Начало читайте: К построению взаимодействия Поставщик - дистрибьютор. Часть 1

4. ОФОРМЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЙ

Как отмечалось в пункте 2, отношения между Поставщиком и Дистрибьютором должны рассматриваться не как самоцель, а как средство представления Товара с одной стороны и Территории – с другой. Говоря другими словами, Поставщик предлагает Товар с определенными параметрами, а Дистрибьютор – каналы продаж этого Товара на Территории, также с определенными параметрами.

В итоге должен появиться определенный бизнес-результат. И все это должно фиксироваться в документах правовой поддержки взаимодействия сторон.

Такой взгляд является довольно необычным для сложившейся договорной практики. В основном в договорах Поставщик и Дистрибьютор выступают как самодостаточные фигуры, а отношения между ними рассматриваются как первичные. То есть, определяются продавец и покупатель, а чем они будут торговать – это уже второй вопрос. Товар и Территория обычно оговаривается в приложениях к договору в виде спецификации и пункта доставки.

Такой упрощенный подход хорош для разовых поставок или для старта бизнеса в неопределенных условиях. Для достижения долговременного эффекта, с максимальной реализацией потенциала Товара и Территории, формата простых договоров поставки явно недостаточно.

Кроме того, такие договора не решают еще одну проблему – непропорциональность обязательств сторон. Дело в том, что помимо Товара Дистрибьютору обычно поставляется еще и определенный набор услуг (рекламная поддержка, система бонусов и скидок, обработка рекламаций). Соответственно, Поставщик несет дополнительные обязательства по срокам и качеству этих услуг. Дистрибьютор при этом несет обязательства только по Товару. Такое положение (наряду с отсрочкой платежа за поставленный Товар) еще больше закрепляет привилегированность Дистрибьютора по отношению к Поставщику. Со временем такой дисбаланс может стать непреодолимым препятствием в бизнесе и привести к разрыву отношений.

К счастью, практически во всех секторах рынка FMCG все чаще стали появляться продвинутые дистрибьюторы, которые сами стремятся к построению более сбалансированных отношений с поставщиками. Ведь они сами тоже выступают в роли поставщиков, но уже для розницы, и сталкиваются с теми же проблемами. Вот уж поистине – относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе.

Поэтому Поставщик должен быть готовым к работе с Дистрибьютором в двух форматах правовой поддержки бизнеса:

  1. простой договор поставки,
  2. генеральное соглашение.
Начинать можно с первого и, по мере накопления практического опыта взаимодействия и достижения адекватного уровня развития партнеров, переходить на второй.

Необходимость такого перехода диктуется расширениемфункционального взаимодействия. Процессы УЗД и УПД (рис.1 и п.3.1 и 3.2) практически невозможно привязать к формату простого договора поставки, даже если снабдить его набором дополнительных соглашений.

Дело в том, что для организации управления этими процессами требуется очень плотное информационное и организационно-техническое взаимодействие между Поставщиком и Дистрибьютором. Такая задача по силам только второму формату.

Правовое взаимодействие между Поставщиком и Дистрибьютором во втором формате предлагается реализовывать с помощью следующих основных документов (Рис.2):

  • Генеральное соглашение о сотрудничестве,
  • Стратегический план развития бизнеса,
  • Дополнительное соглашение,
  • Спецификация на поставку товара.

Рисунок к статье
Рис.2. Основные документы по правовому взаимодействию между поставщиком и дистрибьютором

4.1. Генеральное соглашение о сотрудничестве

Этот документ – основополагающий, состоит он из двух разделов:

  • Концепция сотрудничества,
  • Поставка и дистрибьюция Товара.
В нем – минимум цифр, только базовые понятия, направления и порядок взаимодействия, права и обязанности сторон. В самой структуре Генерального соглашения (ГС) заложено обеспечение принципов:

  • долговременности сотрудничества и
  • пропорциональности обязательств.
То есть, то, чего не хватало в первом формате.

Долговременность достигается тем, что в пакете документов выделен специальный документ – ГС, содержащий только общие принципы взаимодействия, мало подверженные изменениям с течением времени. Конкретные цифры (планы, сроки поставки/отсрочки платежа, скидки, размеры ставок, пороговые значения их применения и т.д.) включаются в приложения (СПР, ДС и СПТ).

А пропорциональность (сбалансированность) ответственности сторон обеспечивается

  • включением механизмов а) «окон отгрузки» и б) предарбитражных предупреждений и исковых заявлений, как противовеса системе отсрочки платежей за поставленную продукцию, а также
  • включением обязательств Дистрибьютора по информационному и организационно-техническому взаимодействию в обмен на предоставление Поставщиком сопутствующих услуг (в расширенном составе – см. п.5).
Рисунок к статье

В первом разделе ГС определяются:

  • характеристика объектов сотрудничества (Товар и Территория),
  • характеристика субъектов сотрудничества (Поставщик и Дистрибьютор),
  • направления взаимодействия между субъектами сотрудничества:
    • функциональное взаимодействие,
    • правовое взаимодействие,
    • информационное взаимодействие,
    • организационно-техническое взаимодействие.
Второй раздел напоминает простой договор поставки, но в отличие от него содержит также и общие принципы предшествующих (до поставки) и последующих (после поставки) действий сторон по управлению дистрибьюцией Товара на Территории. Соответственно, права и обязанности сторон расширены на все направления взаимодействия:

Рисунок к статье

  • по взысканию дебиторской задолженности
  • по получению информации о продажах, поступлении и остатках Товара
  • по организационно-техническому взаимодействию
  • по предложениям о развитии каналов продаж на Территории
  •  

    • по поставке Товара
    • по сопутствующим услугам:
      • рекламная поддержка
      • система бонусов и скидок
      • обработка рекламаций
      • управление Запасами и Продажами
    • по развитию Товара
    Дистрибьютор

    • по подаче заявок на отгрузку Товара и по получению информации об их обработке, а также об отгрузках продукции
    • по сопутствующим услугам:
      • рекламная поддержка
      • система бонусов и скидок
      • обработка рекламаций
      • управление Запасами и Продажами
    • по предложениям о развитии Товара
    • по приемке, продаже и оплате Товара
    • по предоставлению информации о продажах, поступлении и остатках Товара на складах
    • по организационно-техническому взаимодействию
    • по развитию каналов продаж на Территории
    Таблица наглядно демонстрирует, как права одной стороны «зеркально» соотносятся с обязанностями другой.

    4.2. Стратегический план развития бизнеса

    Характер Стратегического плана развития бизнеса (СПР) – больше технический, чем юридический. Он составляется на период от года и выше и включает:

    • параметры Товара
      • потребительские свойства
      • технические характеристики
    • параметры Территории
      • площадь, население, административно-территориальное деление
      • инфраструктура
      • каналы продаж (сети, опт, розница, HORECA)
    • параметры Поставщика и Дистрибьютора
    • параметры бизнеса (отгрузки, продажи, запасы, доля рынка и т.д.) в натуральном и стоимостном выражении
    • параметры сопутствующих услуг
    на начало периода, на его конец и в промежуточных точках (по годам, если СПР составлен на несколько лет).

    При составлении СПР применяются:

    • статистика и прогнозы по социально-демографическому положению Территории,
    • статистика и прогнозы по соответствующему сектору рынка,
    • планы развития Товара,
    • планы загрузки производственных и складских мощностей,
    • инвестиционные планы Поставщика и Дистрибьютора.
    В совокупности, СПР по всем Дистрибьюторам создает основу для внутреннего развития Поставщика на ближайшую и среднесрочную перспективу. В его отсутствие все планы Поставщика по сбыту продукции и соответствующим финансовым поступлениям остаются лишь на бумаге. Дистрибьютор к таким планам если и прислушивается, то «вполуха» и ненадолго.

    СПР имеет еще один немаловажный эффект – он снимает все вопросы о недостаточной привлекательности совместного бизнеса для кого-то из партнеров. На практике такие моменты имеют место, особенно когда нужно платить за Товар или предоставить скидку. Снятие подобных недоразумений на ранней стадии и на длительный период существенно оздоровляет взаимодействие сторон.

    4.3. Дополнительное соглашение

    Для реализации любой стратегии требуется тактика действий, достаточно гибкая и адаптированная к ситуации на рынке с одной стороны, и в «хозяйствах» Поставщика и Дистрибьютора – с другой.

    Эта задача решается в Дополнительных соглашениях (ДС), составляемых на основе СПР, как правило, на квартал с разбивкой по месяцам, и включающих:

    • план Отгрузок (на основе прогноза запасов и страхового запаса Дистрибьютора),
    • план Продаж (на основе прогноза спроса со складов Дистрибьютора),
    • отсрочку платежа по группам Товара и базисам поставки,
    • параметры системы ретро-бонусов (рис.1)
      • за Отгрузки,
      • за Продажи,
      • за отсутствие просроченной дебиторской задолженности (ПДЗ),
    • параметры систем
      • «окон отгрузки»,
      • предарбитражных предупреждений и исковых заявлений.
    На практике этот вид документа присутствует и в первом формате (простой договор поставки), но в усеченном варианте и без привязки с СПР.

    4.4. Спецификация на поставку Товара

    Дальнейшая детализация планов Отгрузки производится путем разбивки месячных планов на отдельные поставки, фиксируемые в Спецификациях на поставку Товара (СПТ). По сути, это заявка Дистрибьютора, согласованная Поставщиком, но предварительно выверенная им на предмет:

    • соответствия месячному и квартальному планам (ДС),
    • отсутствия ПДЗ на момент поставки (по прогнозу),
    • наличия ассортимента Товара на складах на момент поставки,
    • наличия транспортной единицы указанного типа на момент поставки.
    СПТ, так же как и ДС, присутствует в первом формате. Это стандартный документ. Но в первом формате не стандартизируется процесс его выверки и отсутствует прямая связь с процессом УЗД (Запасы).

    Процесс выверки заявок контролируется у Поставщика в клиентской службе. Если контроль пройден, СПТ заверяется Поставщиком и передается на исполнение в логистическую службу (второй экземпляр высылается Дистрибьютору). При частых поставках документооборот может быть упрощен до обмена электронными сообщениями.

    Но сам процесс согласования с Дистрибьютором возникающих в процессе выверки СПТ отклонений в ассортименте, объемах и сроках поставки, обязательно должен присутствовать. Иначе, управление процессом Отгрузки вырождается в односторонние действия Поставщика.

    Чаще всего это сводится к решению проблемы разгрузки складов готовой продукции. Отгружается не то, что необходимо для оптимального восполнения запасов Дистрибьютора, а то, по чему накопились излишки или остаток срока годности находится на пределе. Стоит ли потом удивляться, что Дистрибьютор не хочет платить за то, что он не заказывал. В результате растет ПДЗ, растут запасы на складах Дистрибьютора, прекращаются заявки и поставки, бизнес стопорится.

    То есть, бережное отношение к СПТ – путь к долговременному сотрудничеству. Гарантией такого отношения со стороны Поставщика является оформление процесса выверки СПТ в виде обязательного Регламента, и неукоснительное его соблюдение.

    Что касается планов Продаж, то их детализация и реализация выполнения на оперативном уровне производится в рамках информационного и организационно-технического взаимодействия Поставщика и Дистрибьютора.

    5. ВМЕСТЕ ПОБЕДИМ

    Проблема эффективного взаимодействия на местах персонала среднего и младшего звеньев Поставщика и Дистрибьютора характерна для многих, если не для большинства компаний. А ведь именно здесь, в «полях», и «куется победа». В большей степени эта проблема касается Поставщика, чем Дистрибьютора, поскольку это он кредитует (см. п.2) и потому должен заботиться о своих вложениях.

    Наладить реальное взаимодействие на ежедневном уровне супервайзеров и территориальных менеджеров Поставщика с одной стороны, с торговыми агентами и менеджерами по продажам Дистрибьютора с другой, возможно только при балансе интересов.

    Ведь от Дистрибьютора потребуется «впустить чужаков на кухню», раскрыть информацию о маршрутах сбора заказов и доставки, об объемах продаж, остатках на складах, о процедуре и сроках оприходования Товара, и многом другом. Потребуется совместное обсуждение итогов работы и принятие соответствующих согласованных мер на оперативном уровне.

    Ясно, что такого уровня объединения усилий добиться нелегко. А если у Дистрибьютора в данном сегменте рынка поставщиков не один, и даже не два-три, а с десяток, то задача кажется просто невыполнимой.

    Решение возможно только если Дистрибьютор реально почувствует для себя выгоду от предложения о таком режиме взаимодействия. И этой выгодой будет максимальная скорость оборота его капитала именно по Товару Поставщика. С другой стороны, это неминуемо приведет к максимальной скорости оборота капитала Поставщика при работе на Территории Дистрибьютора. В этом и заключается баланс интересов.

    Достигается это с помощью отработанной системы управления Запасами, Продажами и Отгрузками (см. рис.1 и п.3). Это дополнительная услуга Поставщика, она в корне отличается от традиционных сопутствующих услуг (ретро-бонусы и т.д.)

    • более высоким уровнем технологичности и
    • прямым выходом на конечные результаты бизнеса.
    И именно в обмен на нее Дистрибьютор может (и должен) быть готов на то плотное информационное и организационно-техническое взаимодействие, о котором уже неоднократно говорилось.

    Дистрибьютору останется только пройти свою часть пути в рамках системы управления дебиторской задолженностью, т.е. вовремя платить за Товар.

    6. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    Итак, можно выделить следующие свойства предлагаемой концепции взаимодействия Поставщик – Дистрибьютор:

    • комплексный охват всех направлений взаимодействия
      • функциональное взаимодействие
      • правовое взаимодействие
      • информационное взаимодействие
      • организационно-техническое взаимодействие
    • расширенное функциональное взаимодействие
      • традиционные процессы Отгрузки и Дебиторская задолженность
      • дополнительные процессы Запасы и Продажи
    • гибкая и прозрачная правовая поддержка взаимодействия
      • структурированный формат Генерального соглашения
      • система предарбитражных предупреждений и исковых заявлений
    • сбалансированность интересов, прав и обязанностей
      • строгое соблюдение Кредитной политики при технической поддержке системы «окон отгрузки»
      • расширенные сопутствующие услуги в обмен на информационное и организационно-техническое взаимодействие.
    В результате оказывается возможным решать следующие задачи:

    • оптимизация восполнения запасов,
    • своевременное погашение дебиторской задолженности,
    • повышение уровня сервиса клиентов,
    • повышение оборачиваемости рабочего капитала.
    Реализация такой концепции по силам любому тандему Поставщик – Дистрибьютор, при наличии у руководства твердой воли и готовности внести необходимые изменения в работу задействованных служб.

    Мнения
    Люди которым это нравится