Немного про оценку персонала — зачем нужен Bell Curve?

«Самое трудное в моей работе – это увольнять и проводить оценку», – делилась опытом моя подруга, много лет проработавшая в области HR, когда я только приступала к своим новым обязанностям. – Оценка персонала всегда проходит трудно, эмоционально, а ведь нужно всех сравнить со стандартами и между собой, выделить лучших и не выйти за рамки Bell Curve. В соответствии с Bell Curve мы исходим из того, что 10% сотрудников имеют высший уровень эффективности, около 20% – выше среднего, 60-65% – средний уровень, а остальные 5-10% – ниже среднего«. И я тогда подумала, что это на редкость механистический и бесчеловечный подход. Сейчас я не так категорична.

Bell Curve, или кривая Гаусса, – это графическое отображение нормального эмпирического статистического распределения, по форме напоминающее колокол, где крайние значения показывают редко встречающиеся явления, а при приближении к середине кривой частота встречаемости увеличивается.

Иоганн Фридрих Карл Гаусс, знаменитый немецкий математик, родился 30 апреля 1777 г. С раннего детства он умел хорошо считать. Когда ему было три года, он заметил ошибку в вычислениях своего отца. Расчет был проверен, и число, указанное мальчиком, было верным.

Как ни странно, у человечества как биологического вида наблюдается распределение Гаусса практически по всем параметрам: по росту, массе, силе, внешней привлекательности и интеллектуальным способностям. В любом школьном классе, состоящем из 20-25 человек, всегда есть парочка-тройка самых высоких, самых красивых и самых умных детей, а также примерно такое же количество самых маленьких, некрасивых или не способных к учебе. Остальное большинство составляет золотую середину. То же самое наблюдается и в институте, да и практически в любом коллективе или сообществе. Вспомним спортсменов, топ-моделей, актеров, режиссеров, писателей, художников – везде примерно одинаковая картина. И, надо признать, в офисе тоже! Даже в самой крутой компании, нацеленной на поиск и отбор самых лучших и талантливых кандидатов, все равно существует абсолютное большинство сотрудников примерно одного уровня (причем этот уровень может быть очень высок), а также есть свои мега-звезды и свои аутсайдеры.

Зачем компании вообще нужно оценивать и дифференцировать своих сотрудников?

Легендарный президент «Дженерал электрик» Джек Уэлш был одним из первых руководителей, кто ввел в свое время моду на достаточно жесткий подход к персоналу, при котором всегда известны лучшие и худшие сотрудники, постоянно проводится оценка эффективности и в конце каждого периода энное число худших увольняется.

Процесс оценки необходим, чтобы мотивировать, развивать, вознаграждать и продвигать лучших сотрудников, поощрять правильное поведение и корректировать неправильное.

По результатам PwC исследования эффективности системы управления персоналом 2010 г. результаты оценки влияют (в порядке убывания) на повышение заработной платы, определение потребностей в обучении, выплату премий, продвижение по службе и принятие решений об отправке сотрудника на стажировке за рубеж. Расходы на оплату труда, обучение, развитие и другие инвестиции в персонал составляют значительную часть расходов компании, и поэтому вполне естественно, что работодатели стремятся вкладывать в сотрудников пропорционально их отдаче.

Оценка персонала необходима прежде всего самой компании, а вовсе не является непонятной блажью HR. Как правило, в формальной оценке персонала нуждаются компании с достаточно большим количеством сотрудников. Маленькой семейной фирме формальная оценка просто ни к чему.

Интересно, что согласно регулярным опросам (и вопреки распространенному мнению, что в России, в отличие от Запада и особенно от Америки, все люди хотят быть одинаковыми и получать одинаковую зарплату) многие сотрудники сами выражают желание, чтобы компания подходила к вопросам оценки и увязанного с оценкой вознаграждения и продвижения дифференцированно. Более того, люди хотят, чтобы компания была нетерпима к плохим работникам и поощряла лучших.

Тогда в чем же проблема и кто виноват? Получается, что и компания, и сотрудники хотят одного и того же. И все же оценка персонала очень часто является причиной недовольства и даже открытых конфликтов между HR-отделом, руководителями и «простыми сотрудниками».

Причин здесь несколько. Во-первых, большинство людей, говоря о том, что лучших нужно поощрять, имеет в виду себя и при этом могут быть к себе совсем не критичными.

Во-вторых, не всегда процедура оценки отлажена и включает в себя все необходимые элементы. Сотрудники могут не знать, что от них ожидается и по каким критериям оценивается их работа. Если они не получают регулярной обратной связи в течение года, то финальная оценка может таить сюрпризы, не всегда приятные.

И в-третьих, как правило, оценку сотрудников проводит руководитель или группа руководителей, и поэтому в процесс неизбежно вплетается человеческий фактор. Существуют типичные ошибки оценивания, связанные с особенностями межличностного восприятия, о которых нужно знать и стараться по мере сил их преодолевать.

Ошибка центральной тенденции возникает тогда, когда большая часть сотрудников оценивается средним баллом, хотя можно ожидать, что кто-то работает лучше, а кто-то хуже. Такая оценка, как правило, проистекает от невнимания к своим людям и нежелания вникнуть глубже в рабочую ситуацию каждого подчиненного, а также бывает связана с нехваткой рабочего времени и слишком большим количеством подчиненных/оцениваемых на одного начальника/оценивающего.

При ошибке снисходительности большинство сотрудников оценивается высокими оценками, что может привести к снижению стремления сотрудников работать с полной отдачей, если они уверены, что у них в любом случае все будет прекрасно. Некоторые руководители не находят в себе смелости честно указать сотруднику на его недостатки, некоторые просто не видят недостатков своих работников и, будучи уверены в своей исключительности, считают, что и их работники все исключительны тоже. Ну и, по правде сказать, многие руководители банально боятся потерять любого сотрудника, даже самого бесперспективного, если работы много и делать ее все равно нужно.

Ошибка высокой требовательности, при которой большинство сотрудников получает низкие оценки, способна негативно повлиять на отношение персонала к своей работе и подрывает веру работников в справедливость решений, принимаемых руководством. Особенно если люди будут сравнивать свои оценки с оценками сотрудников другого начальника, подверженного синдрому снисходительности.

Эффект ореола заключается в том, что руководитель оценивает подчиненного как хорошего или плохого работника, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая в его глазах перевешивает все остальные. При эффекте ореола просматривается склонность оценивающего выставлять преимущественно высокие оценки, если работник воспринимается как «хороший», и все низкие оценки, если работник воспринимается как «плохой» — вне зависимости от того, как человек отработал в отчетном периоде.

Ошибка контраста происходит тогда, когда средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после нескольких достаточно слабых работников, или низкую – если он идет после нескольких сильных.

Эффект недавнего времени возникает, когда руководитель помнит и принимает во внимание только недавние заслуги или недочеты сотрудника и игнорирует его результаты за полный отчетный период. Обратной ситуацией является эффект ярлыка или эффект прошлого.

Метод нормального распределения неплохо помогает для преодоления ошибок центральной тенденции, снисходительности и высокой требовательности. Ну и, конечно, нужно быть гибкими и смотреть на всю картину целиком: если одна группа перевыполнила бюджет в два раза, возможно, ее сотрудники вправе рассчитывать на больший процент отличных оценок по сравнению с группой, которая продемонстрировала более скромные результаты (при прочих равных условиях).

Всегда ли нужен Bell Curve? Не всегда. Если оценка проводится исключительно по жестким и легко измеряемым критериям – скажем, по прибыли, выручке, приходу денег, индексу удовлетворенности клиентов или, например, по результатам профессионального тестирования, то каждый будет оценен и ранжирован по конечному результату. При этом, скорее всего, итоговое распределение будет напоминать по форме все ту же кривую Гаусса.