Клерк.Ру

Назад в будущее, или Жизнь после кризиса

Как компании уживаются с кризисом, какие сценарии предпочитают и самое главное — что оставляют себе в наследство? Да и помнят ли они вообще, что кризис рано или поздно закончится, готовы ли к этому? Размышляет Ольга Иваненко.

Я ни в коем случае не отношу себя к восторженным оптимистам, но даже в этом случае мне бы не оставалось ничего, кроме как заметить, что всех нас накрыл кризис, причем затяжной и слабо предсказуемый. Удивительно, но именно теперь — кажется, совершенно несвоевременно — меня стали посещать мысли, которые находят живейший отклик у самых разных собеседников. Этими соображениями я и поделюсь с вами в сегодняшнем эссе.

Разумеется, для глубокого анализа необходимо рассмотреть гораздо больше компаний и ситуаций, чем это сделала я, но, с другой стороны, как нам говорит всезнающая «Википедия»: «Эссе выражает индивидуальные впечатления и соображения автора по конкретному поводу или предмету и не претендует на исчерпывающую или определяющую трактовку темы». Итак, готовы ли мы к тому, что кризис рано или поздно закончится?

📌 Реклама
Отключить

Взгляд в прошлое

Вместе со страной и ее экономикой все мы пережили не один кризис, кроме того, не единожды случались локальные отраслевые кризисы. И всегда, за исключением, быть может, нюансов, ситуация в компаниях развивалась как по методичке. Как только становится понятно, что кризис уже не просто стоит на пороге, а расположился у нас по-хозяйски, руководство всерьез берется за бюджет. И стандартный способ повышения эффективности («чтобы корова ела меньше, а молока давала больше, нужно меньше ее кормить и больше доить») — уже не работает; требуются радикальные меры.

Со статьями доходов все вроде бы ясно: аналитики свою работу знают, три варианта развития событий разработаны, пессимисты расправляют плечи. Но ведь у нас есть еще и расходы, которые можно сократить гораздо легче и быстрее. Под нож идут инновационные, инвестиционные и развитийные проекты. Не помогло? Первая ступень отделилась, а мы все еще далеки от орбиты? Запускаем вторую ступень: анализ функций с прицелом на сокращение ФОТ. С зарабатывающими подразделениями все относительно понятно: проседание рынка, сокращение его сегментов и географии — все это однозначно говорит, какие продающие функции (и, соответственно, люди) важны и остаются в любом случае. А вот с «дармоедами» все гораздо интереснее. Даже в тучные годы можно было услышать: «Мы тут деньги зарабатываем, а все эти бухгалтеры/айтишники/эйчары/методологи/стратеги и аналитики плодятся как кролики и все проедают». А тут такая возможность пересмотреть процессы и структуру! Далее ситуация может развиваться (собственно, развивается и теперь) по двум сценариям.

📌 Реклама
Отключить

Настоящее

Сценарий первый, ненаучный, или интуитивный, предполагает банальное избавление от ненужных сотрудников. Причем «ненужные» вовсе не значит неэффективные. Этот вариант банален и неинтересен для анализа, к тому же полученный результат, с точки зрения структуры, будет удивительным образом совпадать с таковым у второго сценария.

Второй сценарий предполагает грамотный и глубокий анализ всех функций. Откладываем развитие существующей информационной системы? Отлично! Можем сократить IT-специалистов и передать всю поддержку на аутсорсинг. Аналитика и разработка стратегии? Я сталкивалась с мнением, что стратегия во время кризиса вообще не нужна, а вы? Сокращаем и эти функции. Обучение сотрудников? Вроде важно. Оставляем гигиенический минимум. И так далее. Но... любая функция — это не только набор операций и место в бизнес-процессе. Это люди, сотрудники. И часто они задействованы в разных процессах или выполняют операции, относящиеся к разным функциям. Что ж, перераспределяем функции, меняем процессы, не забывая, разумеется, о персоналиях, и считаем этот этап пройденным.

📌 Реклама
Отключить

Итак, ФОТ сокращен, вторая ступень отделилась. Начинаем осматриваться на орбите. Некоторые подразделения упразднены, их сотрудники частично «оптимизированы», частично — переведены вместе с функциями в другие подразделения. Иногда исчезают целые уровни управления. Некоторые руководители понижаются в статусе, часто вместе с зарплатой. Возникают странные, не побоюсь этого слова, подразделения и должности. Что же в этом опасного? На мой взгляд, решив сегодня проблему чрезмерного ФОТ, мы закладываем под наше завтра мину замедленного действия. Например, сосредоточенные в одном небольшом подразделении функции фронт-, мидл- и бэк-офиса создают предпосылки для конфликта интересов; методологические, контрольные и аналитические функции, объединенные с основными, перестают отвечать важнейшему требованию — объективности и независимости. Список примеров можно продолжать. Особый случай — функция передается вообще в другой блок. Яркий пример — организационное развитие. Где его только нельзя встретить: в финансово-экономическом или стратегическом блоке, в HR-блоке, в блоке развития. А вы встречали понятие «внутренний маркетолог»? Уверена, что да. А сталкивались с совмещением внутреннего и классического маркетолога? И такое бывает. Видимо, эффективно...

📌 Реклама
Отключить

Туманное (?) будущее. Оно же прошлое

Любой кризис рано или поздно заканчивается. Давайте смоделируем ситуацию. Компания вступает в фазу развития и возрождения к жизни. Организационная структура перестает отвечать требованиям дня. Более того, во время кризиса компания тоже развивалась! Да-да, что со стороны представлялось коконом с многочисленными «мораториями на» — в реальности не стояло на месте, трансформировалось.

И тут вполне может оказаться, что специалистов, которые должны и могут привести процессы и структуру в соответствие изменившемуся курсу, в компании уже нет или еще нет. Не проблема, набираем новых людей или прибегаем к услугам консалтинга. Заодно и «стратегию напишем». Кстати, нам опять оказываются нужны собственные методологи по направлениям деятельности. Вернулись к планам развития информационных систем? Для начала нужен аудит существующих...

📌 Реклама
Отключить

В наследство от кризиса нам достаются системы с мелкими доработками под изменившиеся процессы, пересмотру подлежит и действующая система прав и полномочий. Причем нам крупно повезло, если все эти изменения были грамотно задокументированы. Опять расширяем штат или прибегаем к услугам консалтинга. Штат растет, сотрудников необходимо обучать и развивать, значит, увеличиваем бюджет на внешнее обучение, привлекаем лучших тренеров для разработки новых программ и внедрения прогрессивных систем и форм внутреннего обучения. Ведь мир все это время не стоял на месте, столько новых идей и концепций родилось!

Ах да, идеи и концепции. Ведь у нас же были генераторы этих идей, но... они ушли, скорее всего, с первой волной оптимизации, вместе со своими знаниями. Не беда, часть из них все еще на рынке труда. Но надо торопиться, пока они не подорожали. Как, впрочем, и другие, необходимые нам специалисты. И тут уже очень важна привлекательность нашего HR-бренда, поэтому начинаем его активно развивать. Собственно, все это относится и ко многим другим функциям. Как же хорошо, что мы не отказались от элементов стратегического управления и заранее заложили в наши бюджеты средства на вышеперечисленные проекты и мероприятия (или все-таки отказались и не заложили?). Реанимируются инвестиционные, инновационные и развитийные проекты, структура усложняется, появляются новые уровни управления, увеличиваются ФОТ и сопутствующие расходы.

📌 Реклама
Отключить

И в один прекрасный момент мы обнаруживаем, что мины, заложенные нами в кризис и не ликвидированные в реанимационный период, начинают срабатывать одна за другой. Подключается и человеческий фактор: руководителям очень сложно расставаться со статусом, сложно не просто изменить, а сократить зону ответственности, поэтому во многих процессах сохраняются кризисные традиции. В принципе, компания снова готова к глобальному анализу эффективности с последующим пересмотром раздутого бюджета и его оптимизацией. С новым всех нас циклом!

Что нам делать, как нам быть?

Допускаю, что описанная выше модель большого взрыва кому-то напомнила сферического коня в вакууме. Но рассказанное мною не выдумка, хотя и происходило это в разное время в компаниях различной величины. Разумеется, все вместе это выглядит абсурдно и, к счастью, в реальной, работающей компании сразу всего не произойдет. Не произойдет ли?

📌 Реклама
Отключить

Единого рецепта для компаний, решивших снизить стоимость выхода из кризиса, на мой взгляд, не существует. Очень многое зависит от отрасли, размеров и географии, длительности и глубины кризиса. Но, может быть, если мы сейчас не будем полностью отказываться от излишеств, коими видим стратегов, методологов и специалистов по оргразвитию, то в дальнейшем именно они, понимающие генезис наших процессов, активно участвовавшие в трансформациях компании в период кризиса, дававшие не только количественную, но и качественную оценку оптимизационным мероприятиям, позволят нам возродиться без излишних затрат. Может быть...

Источник: http://www.hr-journal.ru/articles/ov/nazad-v-budushhee-ili-zhizn-posle-krizisa.html

Подборка полезных мероприятий

Разместить
📌 Реклама
Отключить