Кто кого сломает: пять способов новому руководителю победить тихий саботаж команды

Первые месяцы это вообще одно из самых уязвимых мест в работе нового руководителя. По данным российских исследований, 42% руководителей после назначения не получают от компании поддержки, а 52% признают, что в первые месяцы им не хватало знаний об устройстве процессов на новом месте. И именно в этот момент руководителю нужно не только разобраться в новом бизнесе, людях и процессах, но и понять, насколько команда вообще готова за ним идти.

Проблема в том, что сопротивление редко выглядит как сопротивление. Сотрудники говорят «сделаем», но сроки начинают ползти. Новые правила вроде бы приняли, но продолжают работать по старым. Решение руководителя бесконечно «уточняют», важная информация почему-то доходит до него последним, а задача на три дня незаметно превращается в задачу на три недели.

Такой тихий саботаж иногда опаснее открытого конфликта. Если человек говорит «я с вами не согласен», по крайней мере понятно, о чем разговаривать. Здесь руководитель может несколько месяцев быть уверен, что команда его поддерживает, и только потом обнаружить, что его решения существуют в основном в протоколах совещаний.

Самая неприятная особенность тихого саботажа в том, что внешне все может выглядеть почти идеально. Никто не хлопает дверью, не спорит с начальником и не отказывается работать. Наоборот: люди могут быть подчеркнуто вежливыми и демонстрировать полную лояльность. Проблемы начинаются между совещанием и следующим совещанием.

Тихий саботаж почти никогда не начинается со злого умысла. Чаще это защитная реакция. Люди уже пробовали высказываться и получали в ответ раздражение или игнорирование. В следующий раз они выбирают более безопасную стратегию: формально согласиться и немного притормозить исполнение. Руководитель принимает эту тишину за поддержку, хотя на самом деле перед ним осторожность.

Есть несколько сценариев, которые должны насторожить нового руководителя:

• задача на три дня без очевидных причин растягивается на три недели;

• команда вдруг начинает заваливать начальника уточняющими вопросами по вещам, с которыми прекрасно справлялась самостоятельно;

• почти все настроения в отделе транслирует один человек — не обязательно самый старший по должности;

• на встречах все согласно кивают, а настоящий разговор о решениях начинается после того, как руководитель вышел из переговорной.

Формально придраться не к чему. В этом и ловушка.

Поэтому новому руководителю важно не впасть и в другую крайность: не любое промедление означает саботаж. Иногда люди просто присматриваются к очередному начальнику. Особенно если до него уже было несколько руководителей, каждый из которых приходил со своей «новой системой», а через полгода исчезал вместе с ней.

Разница довольно простая. Здоровая осторожность со временем проходит: люди задают вопросы, получают ответы и начинают работать. При тихом саботаже ответы получены, решения приняты, сроки определены — а движение каждый раз снова почему-то останавливается.

Первая реакция многих руководителей — усилить давление. Если задача не сделана, объяснить еще раз. Потом еще раз, но уже жестче. Добавить отчет. Попросить ставить в копию. Создать еще одну таблицу контроля. Обычно это только добавляет команде новые способы изображать деятельность.

Первый разговор должен быть прямым, но без обвинений. Например: «Я вижу, что на встречах мы принимаем решения, но потом что-то мешает их реализовать. Давайте разберемся, что именно». Это принципиально другой вопрос, чем "кто опять сорвал срок?".

И здесь есть важная ловушка. Если начать с поиска виноватого, команда мгновенно переключается в режим защиты. Один объясняет, что ждал данные от другого, второй — что не получил подтверждение от третьего, третий достает переписку трехнедельной давности. Через сорок минут у руководителя есть подробная история задержки, но по-прежнему нет ответа на вопрос, почему его решения систематически не выполняются.

На практике начинать такой разговор лучше не с общего собрания, а с двух-трех встреч один на один. В личном разговоре быстрее выясняется, что стоит за сопротивлением: страх ошибиться, непонятные приоритеты, недоверие к новому руководителю или память о предыдущем начальнике, который сначала просил проявлять инициативу, а потом наказывал за ошибки.

У нового руководителя есть оргструктура. Проблема в том, что реальная структура влияния часто выглядит совсем иначе.

В отделе может быть заместитель с солидной должностью, но когда сотрудники хотят понять, действительно ли стоит выполнять новое распоряжение, они идут не к нему, а к условному Сергею Петровичу, который работает здесь 12 лет и «знает, чем обычно заканчиваются такие инициативы». И если Сергей Петрович после совещания говорит: «Я бы пока не торопился», — это иногда сильнее официального поручения руководителя.

Один сильный неформальный лидер способен развернуть настроение отдела быстрее, чем несколько официальных распоряжений. Поэтому задача нового руководителя — сначала понять, кто здесь действительно влияет на людей, и только потом пытаться проводить через команду серьезные изменения.

Причем не для того, чтобы «перетянуть его на свою сторону». Гораздо полезнее до общей встречи показать ему решение и спросить: где здесь слабое место? Что команда не примет? Что я как новый человек могу не видеть? Человек, которого не поставили перед фактом, а заранее включили в обсуждение, гораздо реже становится центром сопротивления.

У тихого саботажа есть очень удобный инструмент — бесконечные уточнения. Кто согласовывает? А точно до пятницы? А в каком формате? А если клиент не ответит? А кто проверяет? А если Иванов в отпуске? Каждый вопрос по отдельности звучит совершенно разумно. Вместе они способны похоронить любую инициативу.

Ошибка руководителя — терпеливо отвечать на все. Кажется, что так он снимает тревогу и помогает команде. На деле команда быстро усваивает: если задавать достаточно много вопросов, момент, когда нужно наконец что-то сделать, можно отодвигать почти бесконечно.

Звучит парадоксально, но лучший способ получить меньше саботажа — разрешить людям больше спорить. Профессор Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон, один из главных исследователей психологической безопасности, формулирует эту идею так: психологическая безопасность — это не про то, чтобы всем было уютно и все были друг с другом милы. Это про возможность говорить прямо, задавать неудобные вопросы, признавать ошибки и просить помощи, не ожидая наказания за сам факт откровенности.

Иными словами, руководителю выгоднее услышать на совещании: «Я считаю, что это не сработает», чем получить дружное «да, конечно», после которого решение два месяца никто не выполняет.

Разница между согласием и настоящей поддержкой огромна. Согласие можно получить давлением за пять минут. Поддержку приходится заслуживать неделями. И первый шаг — разрешить людям публично сомневаться, не опасаясь, что это потом ударит по их положению в команде.

Главная иллюзия нового руководителя — принять согласие за обязательство. На встрече все сказали «да». Отлично. Но управляемость проверяется не в переговорной, а через неделю.

Я советую руководителям измерять не количество кивков на встрече, а количество выполненных обещаний между встречами. Небольшое обязательство на неделю показывает реальное доверие гораздо лучше красивой презентации стратегии.

Поэтому вместо вопроса «как дела с проектом?» лучше спрашивать: «Мы договаривались, что к четвергу будет готово X. Готово?» Ответ «работаем» здесь уже не подходит. На старте особенно полезны небольшие договоренности с коротким горизонтом — неделя, иногда две. Они быстро показывают реальную картину: кто выполняет договоренности без напоминаний, кто честно заранее сообщает о проблеме, а кто каждый раз к контрольной точке приносит новую вполне убедительную причину, почему ничего не получилось. Первые два-три таких цикла часто дают руководителю о команде больше информации, чем несколько месяцев совещаний.

Иногда проблема вообще не в команде. Есть один опытный сотрудник, который не принимает нового руководителя, а остальные смотрят, чем закончится их противостояние. Тогда устраивать «работу с сопротивлением команды» не нужно. Нужен разговор с конкретным человеком.

Лучше один на один и без публичной демонстрации власти. Вопрос тоже стоит ставить прямо: «В чем сложность выполнения задач? Сформулируй четко свои против и давай их обсудим».

Ответ может не понравиться. Возможно, человек считает нового начальника недостаточно компетентным. Возможно, сам рассчитывал занять его место. Возможно, защищает процесс, который создавал десять лет. Но с конкретной причиной уже можно работать. С молчаливым «все нормально» — нельзя.

Тихий саботаж редко заканчивается после одного большого разговора. И доверие не появляется после вдохновляющей речи нового начальника. Оно собирается из гораздо более скучных вещей. Руководитель сказал, что за честное возражение не накажет, — и действительно не наказал. Договорился о сроке — и вернулся к нему. Сотрудник заранее предупредил о проблеме — и вместо разноса получил нормальный разговор о решении. Команда высказалась против идеи — руководитель выслушал, принял решение и объяснил его, а не записал несогласных во враги.

Эми Эдмондсон очень точно описывает психологическую безопасность как своего рода разрешение на откровенность. Человек должен понимать, что может не согласиться с идеей, признать ошибку или попросить помощи и не быть за это отвергнутым или наказанным. Именно поэтому первый признак победы над тихим саботажем — вовсе не идеальная дисциплина. Скорее наоборот: команда начинает больше спорить вслух.

Сотрудник приходит сам и говорит, что срок под угрозой, вместо того чтобы сообщить об этом в последний день. На совещании появляется «я не согласен», а не десять одинаковых кивков. Бесконечных уточнений становится меньше. А решения начинают жить не только в протоколах встреч, но и в реальной работе.

Доверие восстанавливается медленнее, чем разрушается, но по моему опыту оно восстанавливается почти всегда, если руководитель готов слышать неудобные сигналы. Команда, которая когда-то тихо саботировала решения, может стать одной из самых надежных. Люди, которые умеют упорно сопротивляться, обычно умеют так же упорно работать — если понимают правила игры и считают их честными.