Можно ли выстроить самоорганизующуюся команду без постоянного контроля

Я настороженно отношусь к фразе «команда у меня несамостоятельная». За ней часто скрывается другая проблема: руководители отвечают за результат, но не могут принять необходимые для него решения. Не хватает полномочий или противоречия между подразделениями принято разрешать через собственника.

Типичная ситуация: коммерческое подразделение обещает клиентам сроки, ориентируясь на задачи продаж. Производство сталкивается с ограничениями по загрузке и ресурсам. Когда возникает спор, руководители не находят решения и идут к собственнику.

Назвать этих людей безответственными или недостаточно самостоятельными было бы слишком просто. Каждый защищает свои задачи и показатели. Но кто отвечает за то, чтобы компания выполнила обещанное клиенту с необходимой экономикой и в срок. Если такая ответственность не определена, решение уходит к собственнику. Он фактически становится связующим звеном между функциями.

В такой ситуации бессмысленно просто требовать от руководителей больше инициативы. Необходимо изменить правила, по которым они взаимодействуют и принимают решения. 

Когда руководители говорят о самоорганизующейся команде, они часто представляют людей, которым не нужно напоминать о задачах, проверять сроки и объяснять очевидные вещи. Сотрудники знают, что делать, договариваются между собой и обращаются к руководителю только в исключительных случаях.

Но отсутствие напоминания — ещё не самоорганизация. Команда может прекрасно выполнять привычные задачи, пока всё идёт по плану. Настоящая проверка начинается при отклонениях: срывается поставка, меняются требования клиента, возникает нехватка ресурсов, два подразделения претендуют на один бюджет.

Кто должен первым увидеть отклонение? Кто обязан отреагировать? Кто вправе изменить первоначальное решение? Как участники согласовывают действия, если проблема затрагивает несколько функций? В какой момент нужно подключить руководителя?

Если ответы на эти вопросы зависят исключительно от личной инициативы сотрудников, самоорганизация нестабильна.

А для этого ей нужна управленческая конструкция.

1. Общий результат важнее суммы индивидуальных задач

Команде недостаточно знать, кто за что отвечает. Ей необходимо понимать, какой общий результат должен получиться из совместной работы.

В истории с продажами и производством каждая сторона могла вполне добросовестно выполнять свою работу. Коммерция обеспечивала выручку, производство следило за загрузкой. Но кто отвечал за исполненный контракт с согласованной маржой и без потери клиента. Если результат проходит через несколько функций, ответственность за него не может оставаться ничей.

Это не означает, что всем сотрудникам нужно установить одинаковый KPI в виде прибыли. Но, чтобы решения одной функции не разрушали результат другой, а спор о приоритетах имел понятные критерии, необходимо определить владельца сквозного результата, правила передачи заказа и порядок действий при отклонениях.

2. Ответственность должна сопровождаться правом принимать решения

Нередко собственник говорит: «Я передал руководителям ответственность, но они всё равно ходят ко мне за согласованием».

Нужно проверить, что именно было передано. Может ли руководитель перераспределить ресурсы. Изменить последовательность работ. Пересмотреть приоритеты. Согласовать решение с соседним подразделением без дополнительного разрешения.

Если нет, ответственность передана лишь формально.

И важно различать два вида самостоятельности. Сотрудник может самостоятельно выбирать, как выполнить порученную задачу. Но самоорганизующаяся команда должна обладать ещё и согласованным правом решать, как перестроить работу, если первоначальный план перестал соответствовать реальности.

При этом полномочия не могут быть безграничными. Решения о крупных финансовых обязательствах, критических рисках, изменении стратегии или существенном перераспределении ресурсов могут оставаться на более высоком уровне управления.

3. Команда должна сама обнаруживать отклонения

Представим, что руководитель перестал ежедневно проверять ход проектов. Сотрудники отчитываются по пятницам, и некоторое время всё выглядит благополучно. Затем выясняется, что клиент несколько дней ждёт ответа, необходимая информация не передана смежной службе, а срок уже невозможно соблюсти.

Сотрудники не обязательно бездействовали. Возможно, каждый продолжал выполнять свою часть работы. Просто никто не отвечал за то, чтобы отклонение стало заметным для всех участников вовремя. А значит, в системе нет механизма, который обнаруживает отклонение и запускает необходимое действие.

Хорошо выстроенный контроль отличается от постоянного наблюдения за сотрудниками. В первом случае команда видит результат, сроки, ограничения и сигналы о сбоях. Ответственный обязан отреагировать, а не ждать, пока руководитель задаст вопрос. Во втором случае руководитель лично собирает информацию, выясняет причины и напоминает о необходимых действиях.

Чем сильнее обнаружение и исправление отклонений зависят от одного человека, тем меньше реальной самостоятельности у команды. Именно поэтому одних дашбордов и отчётов недостаточно. Важно, что происходит после появления тревожного сигнала.

4. Нужно заранее договориться, как разрешаются разногласия

Команда не становится самоорганизованной оттого, что сотрудники хорошо относятся друг к другу. В бизнесе неизбежны противоречия между скоростью и качеством, продажами и загрузкой производства, доходностью и риском, краткосрочной выгодой и долгосрочными последствиями. Руководители могут совершенно обоснованно предлагать разные решения. Вопрос в том, предусмотрено ли в компании, как такие противоречия разрешать.

Если для каждого спорного случая приходится искать человека с наибольшим авторитетом, команда будет постоянно прибегать к вертикальному управлению.

Если же определены критерии выбора, полномочия участников и основания для передачи вопроса на следующий уровень, значительная часть разногласий может решаться без вмешательства собственника.

При этом не каждое решение должно приниматься коллегиально. Иногда необходимость достичь полного согласия оказывается не менее серьёзным препятствием, чем согласование с начальником.

5. Команда должна пересматривать собственный способ работы

Это свойство, которое, на мой взгляд, особенно часто упускают.

Предположим, проект завершился с задержкой. Участники предприняли необходимые действия, договорились с клиентом, компенсировали последствия и в итоге получили оплату. На следующем проекте история повторяется.

Можно назвать такую команду ответственной, ведь она не бросает работу, решает возникающие проблемы и добивается результата.

Но можно ли назвать её самоорганизующейся в зрелом управленческом смысле, если она каждый раз повторяет одну и ту же ошибку.

Для устойчивой самостоятельности недостаточно умения героически справляться со сложностями. Не менее важна способность менять правила работы, которые эти сложности создают.

Команда должна разбирать повторяющиеся сбои и выявлять, какой механизм не сработал. Не только кто допустил ошибку, но и почему такая ошибка вообще стала возможна. Вот тогда и появляется настоящая обратная связь и изменение действий самой команды.

Но в стремлении к самостоятельности есть и риск. Руководитель может увлечься идеей самоорганизации и слишком рано отказаться от участия в работе команды. При этом сотрудники ещё не располагают необходимой информацией, не понимают экономических последствий своих решений, не умеют разрешать межфункциональные конфликты или не имеют согласованных ограничений по рискам.

Это может выглядеть как переход к зрелому управлению. Фактически же компания просто теряет часть контроля.

Поэтому я не считаю, что всем командам нужно предоставлять одинаковый уровень самостоятельности. Где-то допустима большая свобода в способах выполнения работы. Где-то нужны строгие технологические, финансовые или правовые процедуры. В ситуациях с высокой ценой ошибки необходимы предварительные согласования, контрольные проверки и чётко определённые полномочия.

Более того, команда может быть самостоятельной в своей функции и одновременно создавать проблемы для всей компании. Например, подразделение самостоятельно оптимизирует загрузку оборудования. Внутри него всё работает прекрасно. Но из-за выбранной последовательности производства начинают задерживаться заказы, критичные для ключевых клиентов.

Не стоит начинать с масштабной программы развития самостоятельности или обучения всех руководителей делегированию. Сначала полезно провести небольшой управленческий эксперимент.

В течение двух-трёх недель фиксируйте ситуации, в которых для продолжения работы потребовалось вмешательство генерального директора или собственника. Не оценивайте сразу, правильно ли поступил сотрудник. Восстановите путь каждого вопроса.

Откуда он возник. Почему не был решён на предыдущем уровне. Какая информация отсутствовала. Кто должен был принять решение. Имел ли этот человек соответствующие полномочия. Что произошло бы, если бы руководитель не вмешался.

После нескольких таких разборов обычно становятся видны повторяющиеся ситуации. Одна часть вопросов действительно относится к полномочиям высшего руководства. Другая возникает потому, что границы решений не определены. Третья — потому, что между функциями нет согласованного механизма взаимодействия.

А иногда обнаруживается, что руководитель вмешивается раньше, чем команда успевает самостоятельно разобраться.

Для каждого случая потребуются разные решения. Где-то нужно передать право принятия решений, где-то — изменить взаимодействие, где-то — повысить квалификацию руководителей, а где-то — пересмотреть привычку первого лица лично решать каждый сложный вопрос.

Затем стоит проверить изменения не по ощущению «сотрудники стали инициативнее», а по наблюдаемым признакам: сократилось ли количество повторяющихся обращений выше, уменьшилось ли время принятия типовых решений, стали ли отклонения обнаруживаться раньше, реже ли возникают повторные сбои между функциями.

При этом важно следить, не ухудшилось ли качество результата. Снижение количества обращений к директору само по себе ещё не доказывает улучшение управления.

Нужен. Но его роль меняется.

Пока команда не обладает устойчивыми механизмами самостоятельной работы, руководитель вынужден постоянно обеспечивать её движение: уточнять задачи, согласовывать действия, разрешать конфликты, напоминать о сроках и вмешиваться при отклонениях.

По мере развития системы часть этих функций переходит на уровень самой команды. Руководитель всё меньше участвует в исполнении отдельных задач и всё больше отвечает за вопросы уровня выше: направление движения, требования к результату, доступность ресурсов, распределение полномочий, развитие людей и способность организации справляться с изменениями.

При этом он не перестаёт видеть происходящее в компании и не отказывается от ответственности за её результаты.

В этом и заключается принципиальная разница между отсутствием контроля и отсутствием необходимости постоянно контролировать лично.

И главный вопрос для собственника здесь не «как заставить людей работать без меня?», а «что именно в нашей компании должно быть устроено иначе, чтобы для получения результата моё постоянное вмешательство перестало быть необходимым?».