Клерк.Ру

Мотивация не поможет руководителю, который просто не умеет зарабатывать деньги для компании...

Ирина Тарасенко, генеральный директор центра «БизнесРитм».

УП совместными с вами усилиями хотел бы приоткрыть завесу конфликта интересов — люди собираются в компании и заинтересованы в ее развитии (через которое они решают и свои проблемы), но в то же время эксперты утверждают: «У КАЖДОГО СВОЯ МОТИВАЦИЯ». 

Лебедь, рак и щука... Наблюдали ли вы компании, которые собирали у себя специалистов с несовместимой мотивацией?

— Вы абсолютно верно заметили — «у каждого своя мотивация», потому что каждый в компании решает свои проблемы через ее деятельность и развитие. 

Прежде чем дальше говорить о мотивации, предлагаю определить, что же мы подразумеваем под этим замечательным словом? Во многих словарях мотивация определяется как совокупность условий, которые влияют на поведение и действия человека. 

Согласитесь, сложно найти компанию, которая предлагает одинаковые условия для всех должностей. Я считаю, что у каждого человека свой набор условий, которые влияют на его действия. Более того, этот набор имеет свойство меняться. 

Что касается несовместимой мотивации. В моем понимании мотивация сотрудника может быть несовместимой с предлагаемыми условиями труда, которые обеспечивает руководитель. Эти моменты очень легко проясняются на собеседовании, и, как правило, принимается на работу тот, кто совместим с предлагаемыми условиями и руководителем. 

В противном случае сотрудник достаточно быстро увольняется из компании, потому что предлагаемые условия мотивируют его на поиск другой работы.

Возьмем пример из спортивного бизнеса: Ф. Капелло — фиаско в Англии, в России... так, может, его мотивация — просто деньги? Можно ли это выявить и как на этапе переговоров о работе с топ-менеджером и с Капелло в частности?

 — Мне сложно говорить о мотивации Капелло, я не интересуюсь футболом. На этапе переговоров о работе с топ-менеджером, конечно. Вопросами выясняем, в каких условиях человек привык работать. Просим привести примеры руководителей, с которыми он был более эффективен. Уточняем причины смены мест работы, ожидания от будущей работы не только по оплате и льготам, но и по функциональным обязанностям. Можно добавить анализ метапрограмм, психологические методики по оценке предрасположенности к тому или иному виду деятельности. А дальше анализируем информацию, делаем выводы, насколько компания и будущий сотрудник совместимы. Кандидат на собеседовании САМ говорит нам о тех условиях и обязанностях, в которых он эффективен и результативен. Важно его СЛЫШАТЬ, подчеркну — не слушать, а именно слышать. Тем более, если речь идет о мотивации топ-менеджера. Основной мотив здесь будет — интерес делать то, что нравится, что умеешь, или интерес проверить себя на прочность в новых условиях и новых задачах. У каждого свой интерес, он базируется на инстинктах и чаще всего человеком не осознаваем. Поэтому сам кандидат озвучивает самый простой и понятный ему интерес — деньги. А ведь если разобраться, то очень много работ, должностей оплачивается одинаково, а функционал разный. Почему-то мы выбираем все же функционал. Я в свое время проводила эксперимент. На собеседовании с топ-менеджерами предлагала им более высокооплачиваемую работу, но из разряда рабочих специальностей. Например, в то время начальник отдела продаж зарабатывал от 50 000 руб., а сварщик — от 60 000 руб., а если вахта и калым, то и до 100 000 руб. доходило. Самое интересное, что ни один не согласился. Почему? Чаще всего отвечали, что не умеют, не интересно делать самому — интересно командой, условия труда, связанные с опасностью, и на улице не привлекают. Фактически, вот они основные мотиваторы, которые движут человеком при поиске работы: задачи, которые могу и хочу достичь, могу применить в работе имеющиеся навыки, созданы условия труда, в которых комфортно работать (при этом понятие комфорта у каждого свое). И за все это человек хочет вознаграждение — удовольствие от полученного результата. 

Что же касается денежной составляющей в работе, то здесь нужно вспомнить основы трудового законодательства: работник выполняет порученную ему работу, а работодатель ее оплачивает (ст.15 ТК РФ). Все. А дальше уже появляются экономические понятия цены и ценности. Работник хочет продать свои навыки подороже, работодатель — купить их подешевле. 

Если работодатель готов платить работнику за то, что тот проснулся и соблаговолил прийти на рабочее место, так это не мотивация и даже не стимулирование — это банальное завышение цен, оплата невыполненной работы. 

Есть ли какие-то правила, наработки подбора в компанию топов с совместимой мотивацией?

— Основное правило, которое я применяю уже 8 лет, и оно работает — это брать в компанию человека под обязанности и ожидаемый результат. Поэтому очень важно от собственника или вышестоящего руководителя понимание, каких результатов он ждет от сотрудника и какие зоны ответственности ему 
отдаст. Еще один важный момент — это совпадение целей развития компании собственника и топ-менеджера. 

«Ножницы» между способностями топа и его потребностями — иногда они очевидны, если перед вами «небитый» кандидат, а как вы выявляете их, когда перед вами «тертый калач»?

— Вопросами. Очень важно расположить к себе кандидата, настроить его на беседу. И тогда становится очевидно, что он может и чего он хочет. Хорошо помогает прием «Метод Коломбо». Более подробно о способах раскрытия кандидатов можно узнать на моем вебинаре «10 правил эффективного собеседования». Он есть в сети в свободном доступе. Кстати, «небитый» кандидат иногда так волнуется, что с ним приходится сложнее, чем с «тертым калачом».

Может ли меняться мотивация топа в процессе работы в компании?

— Конечно, изменятся социальные условия, в которых он живет, изменятся рыночные условия, в которых живет компания. И мотивация топа тоже изменится.

И главный вопрос: можно ли влиять на мотивацию топа?

— Да, если его потребности и способности адекватны друг другу, то, пожалуйста, создавайте условия, в которых он совершит для компании подвиги.

Как ее сформировать в необходимом для компании формате и направлении?

— Через грамотное управление. Мотивация и управление очень тесно связаны друг с другом. Применяя инструменты управления, мы мотивируем сотрудника выполнять те или иные задачи. Не применяя инструментов управления, мы мотивируем сотрудника увольняться. И что самое загадочное — уровень должности здесь не важен. 

И второй момент, очень важный в формировании мотивации — это система коммуникаций в компании в целом и коммуникация между топами и собственником. «…и Слово было Богом» — сказано в Евангелие. Именно словами мы влияем на поведение другого человека. Очень важно правильно выстроить общение. Произносить слова с целью, а не «просто так говорю, что думаю».

Почему немецкие летчики на Курской дуге воевали отменно, но проиграли нашим неопытным юнцам, сильным духом (были сбиты 70% асов)? Чем отличалась их мотивация?

Потому что советская пропаганда всегда знала, с какой целью употребляются те или иные слова. Думаю, мотивация немцев — четко выполнить приказ, мотивация наших летчиков — не отдать своего. Опять же, этот пример подтверждает, что лучшее материальное обеспечение не приводит к желаемому результату. А вот правильно выстроенная система коммуникаций… может из юнцов сделать асов.

HRD говорят УП, что сегодня легко сманить специалиста, дав ему солидную прибавку.

— Да, это коммерческая сторона вопроса. При отсутствии корпоративной культуры и грамотного управления у специалиста возникает ощущение, что его не ценят в компании, и он уходит туда, где его ценят хотя бы в денежном выражении. 

Но о топах так не говорят. Что же может мотивировать топа реально?

— Топа тоже можно переманить прибавкой при наличии у него ощущения собственной недооцененности и невовлеченности в процессы. Самая лучшая мотивация для топа — это вовлеченность в созидание результата. На этом уровне ощущение, что компания — это ты, достаточно сильное. И уходить в другую компанию, когда в этой сделано так много и пришло время насладиться результатами, не каждый готов. 

Поэтому вовлеченность я считаю очень сильным мотиватором. А руководителей, кто умеет вовлекать сотрудников разного уровня в достижение результата и показывать им этот результат, я считаю Мастерами управления.

Проблемы ведь начинаются, когда «телега скрипит» — не так идут дела... акционеры вмешиваются...

Не соглашусь с вами — проблемы начинаются раньше. Скрип телеги — это уже ощутимый результат неразрешенных либо допущенных проблем. И это как же нужно было управлять, что акционеры вмешиваются?! 

Работать нужно с тем, что предшествует скрипу телеги. Несвоевременный уход за ней? Значит, отсутствие контроля, самоконтроля. Или внезапное снижение скорости движения телеги к цели? Что говорит об отсутствии анализа и прогноза. А может быть, слишком ухабистая дорога? Тогда вопрос, как планировали движение? Еще может быть неправильный выбор исполнителей плана. Тогда телега начинает скрипеть из-за неумелой эксплуатации.

И мы снова возвращаемся к минимальному набору управленческих инструментов.

Как максимально детально можно раскрепостить топа и в тоже время не потерять над ним контроль? Важный ли это вопрос?

— У этого вопроса для каждого будет своя степень важности, вплоть до нуля.

Мне очень нравится подход к управлению, сформулированный в методике «бережливого производства». Контроль и анализ, планирование и организация процессов и персонала — непрерывны. 

Еще один важный момент — это механизмы самоконтроля. Когда знаешь, какие показатели и в какие сроки тебе нужны, когда можешь количественно и качественно описать ожидаемый результат, то очень легко выстроить систему контроля и самоконтроля. При этом она становится незаметной — это часть процессов, в которых живут и работают сотрудники.

Как мог Блаттер не видеть коррупцию среди своих топов?

Предполагаю два варианта: 

  1. Закрыл глаза и не видел.
  2. Отсутствие системы контроля и системы коммуникаций ведет к слепоте и глухоте руководителя.
Можно ли на собеседованиях увидеть в топе склонность к коррупции?

— Можно узнать об этом от предыдущих работодателей. И от поставщиков, с которыми работал ранее.

На этапе испытательного срока?

 — Да, общение с поставщиками, с клиентами. Мониторинг цен и смет. Как говорят японцы, необходимо спускаться в «гембу», тогда управлять процессами проще.

Есть ли методы и какие по блокировке неправильной мотивации топа? 

— Я не рассматриваю мотивацию как правильную или неправильную. Мотивация — это внутреннее желание человека что-либо сделать. С его точки зрения она всегда будет правильной. Есть методы управления, есть стадии демотивации, когда ситуацию уже не спасти и единственным правильным решением будет увольнение топа. Если человек что-то не делает или не хочет делать, то на это у него есть причины. Другой вопрос — осознает ли он их? Озвучит ли их вышестоящему руководителю? Если знать эти причины, то легче принимать решение, что делать дальше: расставаться или вносить изменения в текущие рабочие процессы.

Лучше хором.. лучше хором… Как же успешные компании добиваются через мотивацию топов синергии и совместных слаженных действий?

— С удовольствием! Они потому и успешные, что умеют заразить идеей, умеют сформировать результативную проактивноориентированную корпоративную культуру. Умеют в нужный момент сказать нужные слова, и, самое важное, в таких компаниях каждый сотрудник используется по назначению. Звучит цинично, но это так. Мы — детальки в механизмах компании. Без каждого из нас компания уже не та. И если каждый находится на своем месте, механизм работает. А значит, успех гарантирован! 

 В политике часто лидер подбирает команду на принципах «противовеса». Порой и в бизнесе мы наблюдаем такое.

— Да, бывает.

Каковы риски такого бизнеса?

— Риски могут возникнуть при отсутствии коммуникаций между членами команды. 

В периоды кризисов компании часто меняют топов. Каковы причины? Может, их мотивацию нельзя изменить так быстро, как это надо компании?

— Думаю, дело тут не в мотивации, а в умении топ-менеджера зарабатывать деньги для компании. Ведь есть компании, в которых необходимо поддерживать процессы, использовать имеющиеся ресурсы. И делать работу привычными методами. В кризис ситуация меняется, необходимо менять методы работы, перестраивать процессы, искать новые возможности. Если топ-менеджер с этим справляется, то он продолжает работать. Если нет, то под текущие задачи нужен управленец с другими способностями. Вот и происходит смена топ-менеджера.

Как меняются мотивации топов в процессе работы? Есть ли свои этапы, периоды?

— Мотивация по своей сути не меняется. Меняются потребности, хочется более амбициозных задач, покорения новых вершин. 

 Топа можно сравнить с антиквариатом (дорожает со временем) или с товаром «сэконд хэнд»? 

— Это очень странное сравнение. С антиквариатом — да, но не в смысле дороговизны, а в смысле редкости на рынке труда.

Какие топы всегда «антиквариат»?

— Радислав Гандапас таких называет «земляне», а мне всегда хочется назвать их «инопланетяне». Это люди с проактивным мышлением, созидатели и творцы, отличные коммуникаторы и, конечно же, Мастера-управленцы — те, кто может управлять любым сотрудником.