Бюджет это финансовый план. В чем же тогда их отличие? На практике финансовый план делают финансисты, а бюджет составляют подразделения компании. Правда, потом бюджеты от подразделений все равно корректируются финансовой службой в зависимости от прогноза доходов компании.
Возникает резонный вопрос. И зачем тогда собирать, зачем вовлекать большое количество людей в этот бессмысленный процесс? Причем часто вовлекаются люди, слабо разбирающиеся в экономике предприятия (инженеры, строители и т.д.).
В некоторых компаниях идут еще дальше, не ограничиваясь ежемесячной бюджетной компанией. Финансисты заставляют подразделения делать дополнительные запросы на увеличение бюджета, если те уже превысили бюджет. То есть план подгоняется под факт и опять работа ради работы и ненужные трудозатраты.
Финансового директора вряд ли интересует, зачем и сколько гаек собирается покупать то или иное подразделение компании. Ему нужна общая сумма затрат разбитая по срокам, чтобы составить платежный календарь и определить когда будут кассовые разрывы и возникнет потребность в краткосрочном кредите. Для этого на небольшом предприятии достаточно одного толкового аналитика (на крупном – небольшого отдела), который посмотрит в динамике текущую статистику затрат (в том числе и в разрезе подразделений), сделает план-факт анализ за прошлый год и добавит денег на те направления, где предприятие собирается развиваться.
Но не будем впадать в другую крайность. Иногда система бюджетирования только так и должна работать. Сейчас ЦФО (Центром финансовой ответственности) называют любое подразделение, которое ничего кроме затрат не приносит предприятию. Но если ЦФО это самостоятельные подразделения, наделенные финансовыми правами и
отвечающие за свой финансовый результат перед Центром, то естественно, что каждое такое подразделение делает свой бюджет самостоятельно и отправляет его в головной офис.
Получается, что бюджетирование в том виде, как оно у нас привилось, может с пользой работать только там, где есть настоящие ЦФО, а не придуманные центры затрат. Иначе это пустая трата денег.
Возможно поэтому, появились такие странные понятия как бюджет затрат, бюджет производственных расходов, бюджет затрат на оплату труда и т.д. Если Бюджет это совокупность доходов и расходов, то что в “Бюджете затрат” является доходом? Это не бюджет, а просто затраты.
Итак, на предприятиях где нет ЦФО ответственных за свой финансовый результат, основное отличие бюджетирования от финансового планирования заключается в передаче финансовой ответственности с финансовой службы предприятия на операционные подразделения (то есть на тех, кто мало понимает в финансах предприятия).
Возникает резонный вопрос. И зачем тогда собирать, зачем вовлекать большое количество людей в этот бессмысленный процесс? Причем часто вовлекаются люди, слабо разбирающиеся в экономике предприятия (инженеры, строители и т.д.).
В некоторых компаниях идут еще дальше, не ограничиваясь ежемесячной бюджетной компанией. Финансисты заставляют подразделения делать дополнительные запросы на увеличение бюджета, если те уже превысили бюджет. То есть план подгоняется под факт и опять работа ради работы и ненужные трудозатраты.
Финансового директора вряд ли интересует, зачем и сколько гаек собирается покупать то или иное подразделение компании. Ему нужна общая сумма затрат разбитая по срокам, чтобы составить платежный календарь и определить когда будут кассовые разрывы и возникнет потребность в краткосрочном кредите. Для этого на небольшом предприятии достаточно одного толкового аналитика (на крупном – небольшого отдела), который посмотрит в динамике текущую статистику затрат (в том числе и в разрезе подразделений), сделает план-факт анализ за прошлый год и добавит денег на те направления, где предприятие собирается развиваться.
Но не будем впадать в другую крайность. Иногда система бюджетирования только так и должна работать. Сейчас ЦФО (Центром финансовой ответственности) называют любое подразделение, которое ничего кроме затрат не приносит предприятию. Но если ЦФО это самостоятельные подразделения, наделенные финансовыми правами и
отвечающие за свой финансовый результат перед Центром, то естественно, что каждое такое подразделение делает свой бюджет самостоятельно и отправляет его в головной офис.
Получается, что бюджетирование в том виде, как оно у нас привилось, может с пользой работать только там, где есть настоящие ЦФО, а не придуманные центры затрат. Иначе это пустая трата денег.
Возможно поэтому, появились такие странные понятия как бюджет затрат, бюджет производственных расходов, бюджет затрат на оплату труда и т.д. Если Бюджет это совокупность доходов и расходов, то что в “Бюджете затрат” является доходом? Это не бюджет, а просто затраты.
Итак, на предприятиях где нет ЦФО ответственных за свой финансовый результат, основное отличие бюджетирования от финансового планирования заключается в передаче финансовой ответственности с финансовой службы предприятия на операционные подразделения (то есть на тех, кто мало понимает в финансах предприятия).