В первую очередь драйверами внедрения новой должности становятся крупные компании, заинтересованные в наличии специалистов, способных отвечать за реализацию конкретных проектов. Такой специалист может работать самостоятельно или в составе проектной команды.
Вместе с этим проектные менеджеры и команды не являются универсальным инструментом для решения любой задачи. Бизнес индивидуален, поэтому в одной компании решение станет удачным, а в другой может не дать необходимого результата даже при условии наличия идентичных стартовых условий.
Итак, в каких условиях целесообразно привлечение менеджера по проектам? Для чего необходим проект-менеджер?
Вне зависимости от точного названия должности на специалиста данного направления возлагаются следующие функции:
планирование реализации проекта, работы команды, формирование заданий для каждого из участников;
постановка задач в рамках проекта, обеспечение контроля над их исполнением, мотивация персонала;
управление качеством, планирование бюджета, сроков реализации проекта и иных его параметров;
формирование внешних коммуникаций с заинтересованными сторонами и с подразделениями внутри компании;
определение приоритетности действий, распределение нагрузки между представителями проектной команды;
составление проектной документации и общее документарное сопровождение деятельности;
иная организационная работа, необходимая для успешной реализации проекта.
Проект-менеджер во многом выполняет администраторские задачи, поэтому его навыки и способности должны во многом совпадать с представителями этой более распространенной профессии.
Фактически данный менеджер концентрирует свою деятельность на управлении не постоянным подразделением в структуре организации, а временной командой, собранной под конкретный проект.
Проект — определенная деятельность внутри компании, ориентированная на создание новых или совершенствование уже существующих продуктов/услуг. Любой проект обладает не только конечными целями, но и точными сроками.
В рамках реализации проекта формируется команда из сотрудников различных подразделений, обладающих необходимыми компетенциями в сферах, связанных с проектом. Возможно привлечение в такие проектные команды сторонних специалистов, например, при отсутствии в штате подходящих кандидатур.
После того как проект успешно реализован, команда подвергается роспуску, персонал возвращается в свои подразделения. В последнее время практика проектной работы меняется: проекты запускаются один за другим, в результате чего команда после завершения проекта переходит к реализации следующего, но с возможностью внесения изменений в состав участников.
Такой подход позволяет получить опытную команду, уже обладающую необходимыми навыками и практикой совместной работы. Последовательный перезапуск проектов позволяет компаниям непрерывно двигаться вперед, повышая свои возможности в той или иной сфере деятельности.
Подобная практика, в частности, получила широкое распространение в компаниях IT-индустрии.
Любой проект предусматривает большое количество неопределенностей и рисков, в результате чего классические схемы реализации управленческой деятельности оказываются недостаточно эффективными. Соответственно, процессы менеджмента здесь предполагают значительно больший уровень гибкости и адаптивности, а каждый проект-менеджер обладает собственным набором скиллов.
Когда необходим проект-менеджер, а когда нет?
Рассматриваемый специалист относится к особому типу менеджеров, обладающих индивидуальным набором компетенций и опытом нестандартного решения поставленных задач.
Если спроецировать место проект-менеджмента на военный флот, то в построении боевых кораблей его можно представить в виде корабля охранения, небольшой боевой единицы, обладающей маневренностью и универсальностью, способной быстро появляться на угрожаемом участке и решать широкий спектр задач. Компания же в такой структуре будет представлена мощным линкором, расположенным в середине строя, грозным фундаментом всего боевого построения, но при этом ужасно неповоротливым.
Таким образом, любая компания, обладающая необходимым уровнем гибкости и оперативности принимаемых решений, не связанная массой внутренних административных барьеров, не нуждается в проектных менеджерах: ее структура пока позволяет самостоятельно справляться с поставленными задачами.
В первую очередь речь идет о представителях малого бизнеса. В силу ограниченности своих размеров они эффективно управляются в сложной обстановке, оперативно подстраиваются под различные изменения.
Если же компания достаточно крупная, имеющая разветвленную, многоуровневую организационную структуру, массу регламентирующих документов, она теряет гибкость. В этом случае уже требуется проект-менеджер. Подразделения классической структуры держатся за существующие бизнес-процессы, они с трудом способны реализовывать новые проекты, особенно в случаях, когда необходимы креативность, нестандартное мышление, а сфера деятельности существенно отличается от привычной.
Вот здесь и потребуется проект-команда, собранная из работников различных направлений, где каждый сможет дополнять друг друга.
Именно поэтому IT-команды выступают в качестве проектных. Их работа связана с обслуживанием интересов крупного бизнеса, поэтому они выступают защитниками компаний от разного рода неожиданностей, возникающих во внешней среде или внутри.
Когда действительно есть смысл привлекать менеджеров по проектам и собирать профильные команды:
в девелопменте при запуске проектов нетипового строительства, где всегда есть какие-то новшества;
в строительной сфере при выполнении отдельных видов работ узкой направленности, например установка систем безопасности, микроклимата и так далее;
создание сайтов или мобильных приложений, обладающих сложной внутренней архитектурой;
SMM-менеджмент в рамках продвижения крупных проектов через соцсети и различные медиа;
реализация маркетинга в цифровом пространстве с построением схем, где основное внимание уделяется реализации через интернет;
работа с большими данными (Big Data), внедрение программ автоматизации (CRM-системы, ERP-системы, BPM-системы) и так далее.
Как уже говорилось, в большинстве случаев продукт создается для нужд крупного бизнеса, поэтому он может быть внутренним, созданным в компании, или внешним, предоставляемым на условиях аутсорсинга.
Подойдут для занятия должности проджект-менеджера специалисты, ранее имевшие опыт работы в сфере расширения торговых сетей, открытия новых представительств.
Основные рекомендации
Руководить проектом должен человек, обладающий знаниями и навыками эффективной реализации проектов, доведения начатой работы до логического завершения. Такой человек должен ориентироваться исключительно на конечную цель, не обращая внимания на окружение и возможные препятствия.
Эффективный менеджер проекта успешно справляется с возникающими сложностями, обходит препятствия, обеспечивая соблюдение заявленных сроков реализации проекта, минимальные ресурсные затраты.
Для небольших по размерам компаний существование менеджера проектов не требуется, весь их бизнес фактически является единственным проектом, поэтому с работой вполне справляются штатные управленческие структуры. Исключение могут составлять компании, ориентированные на обслуживание интересов крупного бизнеса, в этом случае целесообразно привлекать специалиста, имеющего соответствующие навыки и умения.
Для более крупного бизнеса потребность в проектных менеджерах возникает только при необходимости кардинальных изменений в работе, создания принципиально нового продукта.
Создание проектных команд с привлечением отдельного менеджера позволит достичь поставленных целей, минуя традиционные бюрократические схемы.
Без реальных целей переход к проектному менеджменту не имеет практического смысла, просто следовать моде нецелесообразно.
Начать дискуссию