Директор, которому нельзя ошибиться

Представьте, что директором наняли Вас.

Собственник устал принимать все решения, поэтому долго искал самостоятельного и умного человека. С трудом нашёл. Обсудили задачи, договорились о деньгах. Теперь Вам предстоит разгрузить его голову.

Вы принимаете первое спорное решение. В пределах бюджета, без угрозы компании. Собственник видит его и отменяет: сам бы сделал иначе. Может, действительно иначе было бы лучше. Но Вам пока важнее понять, что именно произошло. Не хватило опыта? Нарушили договорённость? Или самостоятельность разрешена только при полном совпадении с его взглядом?

В следующий раз решаете, что надёжнее спросить заранее. А потом ещё раз. Через некоторое время собственник раздражён: зачем ему директор, который всё согласовывает?

С Вашей стороны согласование выглядит разумным. Зарплату платят за решения, а неприятности возникают за несовпадение с решением начальника. Проще сначала узнать верный ответ.

Теперь вернёмся в кресло собственника. Там тоже есть основания нервничать. Деньги его, репутация компании его, с последствиями останется он. Новый человек пока не знает всех обстоятельств. Полностью отойти и надеяться на удачу было бы дорогим способом проявить доверие.

Вот два человека, каждый из которых может внятно объяснить своё поведение. Один хочет самостоятельности без неожиданностей. Другой хочет принимать решения без риска быть наказанным за неизвестные ему правила. Между ними должностная инструкция. В ней, скорее всего, написано, что директор отвечает за результат.

Этого мало.

Мне кажется, настоящая передача управления начинается там, где собственник готов выдержать допустимое решение, которое сам бы не выбрал. Поставщик другой. Порядок работы непривычный. Сотрудников расставили иначе. Если каждый такой случай требует личного исправления, новый руководитель останется исполнителем с очень большой зарплатой.

При этом «имеет право ошибиться» не означает «может сделать что угодно». Небольшой пробный расход и обязательство, за которое компания будет расплачиваться годами, требуют разного участия. Даже привычная скидка может оказаться существенной, если после неё сделка теряет смысл. Одного ярлыка «операционное решение» недостаточно, чтобы понять цену ошибки.

Поэтому обсуждать границы лучше на конкретных ситуациях. Что директор решает сам? О чём сообщает после? Где нужно остановиться до подписания? И что будет, если он действовал в согласованных пределах, но результат оказался хуже ожидаемого?

Последний вопрос мне кажется особенно показательным. Если ответ заранее неизвестен, директору приходится оценивать не только последствия для бизнеса, но и настроение собственника. Это отдельная работа, на которую его, скорее всего, не собирались нанимать.

Часть решений всё равно останется наверху. Часть придётся разобрать вместе, потому что ситуация новая. Самостоятельность не наступает одним приказом, и поначалу разговоров может стать даже больше. Но у этих разговоров должна появляться память: однажды разобрались, договорились, в следующий раз человек действует.

Если собственник меняет прежнюю договорённость, важно назвать это изменением. Иначе директору предъявят новую границу так, словно он должен был знать о ней с самого начала.

Если Вы наняли директора, а решения всё равно возвращаются к Вам, напишите мне. Разберём один недавний случай: где Ваш контроль был необходим, а где прежняя договорённость не выдержала решения, которое Вы бы приняли иначе. С этого можно начать выстраивать границы, которые выдержат следующее несовпадение взглядов.