Продажи в B2B, B2C и B2G: во сколько обходится сделка и как сегмент меняет ФОТ отдела

В B2B покупатель — представитель компании, который отвечает за корпоративный бюджет. Решение согласуют несколько человек: закупки, финансы, профильный руководитель. Цикл сделки растягивается от одного до шести месяцев, а по сложным продуктам — дольше.

Для управленца каждый месяц цикла — оплаченные часы менеджера. Возьмём аккаунт-менеджера с окладом 90 000 ₽. С учётом страховых взносов он обходится компании примерно в 117 000 ₽ в месяц. Если менеджер ведёт 15 сделок параллельно, а средний цикл — 4 месяца, сопровождение одной сделки стоит около 31 000 ₽ только по ФОТ. Командировки, подготовка коммерческих предложений и часы юриста в эту сумму ещё не вошли.

Отсюда главный финансовый риск сегмента — плохая квалификация лидов. Менеджер, который три месяца «возит» нецелевого клиента, сжигает десятки тысяч рублей ФОТ без шанса на выручку. Дешевле отсеять такого клиента на первом звонке, чем на третьей встрече.

Следствие для HR. Адаптация продавца в B2B занимает 3–6 месяцев: нужно выучить продукт, регламенты клиентов, внутреннюю кухню согласований. Уход такого сотрудника означает и расходы на подбор, и заморозку всего его пайплайна. Ориентир для оценки потери: от трёх месячных окладов до годового — в зависимости от размера портфеля сделок, который придётся передавать и разгонять заново.

В B2C покупатель — частное лицо. Он решает быстро, средний чек невысокий, маржа с одного клиента невелика. Отдел продаж зарабатывает только на объёме контактов: чем больше состоявшихся разговоров в день, тем ниже стоимость привлечения.

Здесь и прячутся потери, которых обычно нет в управленческой отчётности. Менеджер с окладом 60 000 ₽ обходится компании примерно в 78 000 ₽ в месяц с взносами — около 465 ₽ за рабочий час. При ручном наборе номера сотрудник разговаривает 15–20 минут в час. Остальное время уходит на набор, гудки, автоответчики и недозвоны. Из восьмичасового дня на живые диалоги приходится около двух часов.

Посчитаем. Шесть часов в день менеджер занят механикой дозвона: 6 × 465 ₽ = 2 790 ₽ в день, порядка 61 000 ₽ в месяц на одного человека. Компания фактически платит второй оклад за прослушивание гудков. В отделе из десяти человек набегает больше 600 000 ₽ ежемесячно.

Эти деньги возвращает автоматизация набора. Предиктивный диалер сам обзванивает базу по нескольким линиям одновременно, отсеивает недозвоны и автоответчики и соединяет менеджера только с ответившим человеком. Чистое разговорное время вырастает до 35–40 минут в час, то есть вдвое. Тот же план по диалогам выполняют пять-шесть менеджеров вместо десяти. Экономия по ФОТ с налогами — порядка 300 000–390 000 ₽ в месяц, плюс рабочие места, лицензии и связь: оплаченные минуты менеджеров больше не уходят на гудки.

Следствие для HR. Холодный обзвон руками — главный источник выгорания в продажах. Новичок, который час за часом слушает гудки и отказы, уходит через два-три месяца. Замена стоит денег: работа рекрутера, один-два месяца адаптации на неполной выработке, нагрузка на наставника. Когда рутину набора забирает система, менеджер занимается только разговором — текучесть на линии снижается, а вместе с ней и расходы на постоянный донабор людей.

B2G — поставки государственным учреждениям и предприятиям через систему закупок. Контракты крупные и предсказуемые по оплате, но экономика отдела здесь устроена иначе, чем в двух предыдущих сегментах.

Во-первых, меняется структура штата. Классический продавец уступает место специалисту по тендерам и юристу: нужно проходить аккредитацию, готовить заявки по 44-ФЗ и 223-ФЗ, вести отчётность на каждом этапе контракта. Специалист по госзакупкам с окладом 80 000–100 000 ₽ — обязательная строка ФОТ, даже если компания подаёт пять заявок в месяц.

Во-вторых, появляются замороженные деньги. Обеспечение заявки по 44-ФЗ выводит из оборота до 5 % начальной цены, обеспечение контракта — до 30 %. Исполнять контракт компания начинает на свои: закупает, платит зарплаты, и только после приёмки получает оплату. Стоимость этих денег — процент по кредитной линии — нужно закладывать в цену ещё на этапе заявки.

В-третьих, цена ошибки выше, чем где-либо. Срыв сроков ведёт к штрафам и риску попадания в реестр недобросовестных поставщиков — это закрывает сегмент на два года. Поэтому расходы на сертификацию и контроль качества работают как страховка целого канала выручки.

Компания может работать в нескольких сегментах сразу — это диверсифицирует выручку. Но отдел продаж под каждый сегмент придётся считать отдельно: люди, ставки и точки потерь в них не совпадают.

Считаете ли вы у себя стоимость часа менеджера по продажам и долю этого часа, которая уходит на механику — набор номера, ожидание, недозвоны? И во сколько вы оцениваете замену одного выгоревшего сотрудника на холодной линии: только в расходы на рекрутинг или вместе с месяцами адаптации и недобранной выручкой? Поделитесь подходом в комментариях — сравним методики расчёта.