Стратегическая сессия: точка на годовой карте. Карту рисует ритм

На подготовке я задаю простые вопросы:

• Когда была последняя планёрка отдела продаж?

• Когда сдавалась последняя управленческая отчётность?

• Кто и когда сверяет метрики с планом?

• Когда руководитель в последний раз разговаривал с каждым из своих людей один на один?

Чаще всего я вижу такую картину. В отделе продаж несколько месяцев не было ни ежемесячных, ни тем более еженедельных встреч. А это отдел, где рука должна лежать на пульсе постоянно. Отчётность сдаётся «когда получится». Функциональных и межведомственных планёрок нет. Обратная связь один на один случается только тогда, когда что-то уже пошло не так.

Планёрки бывают разного качества, и об этом отдельная статья. Сейчас важнее другое: в компании любого размера, от пяти до тысячи человек, разные уровни управления должны регулярно встречаться. Плохая планёрка лучше, чем её отсутствие. Её хотя бы можно починить.

Если считать машиной всю компанию, стратсессия — это выбор маршрута. Ритм управления — это ежедневная езда, заправка и техобслуживание. Можно идеально построить маршрут и не доехать, потому что никто не смотрел на приборную панель.

Скажу неприятную вещь: велосипед давно изобретён. Регулярный операционный менеджмент и управленческие циклы никто заново придумывать не будет. Проблема не в знании, а в том, что всё это нужно вывозить на дисциплине. Мало кто это любит.

В упрощённом виде она выглядит так:

1. Каждую неделю. Функциональные планёрки по задачам и метрикам: кто что сделал, что не сделал, что мешает. У каждой задачи есть ответственный и срок.

2. По мере необходимости, но по графику. Межведомственные и проектные планёрки там, где результат зависит от нескольких отделов.

3. Каждый месяц. Итоги по целям и показателям, отчётность, корректировка планов отделов.

4. Регулярно, один на один. Встречи обратной связи руководителя с каждым прямым подчинённым: что получается, что нет, какая нужна поддержка, о чём договариваемся до следующей встречи.

5. По итогам оценочного периода (квартал, полугодие). Встречи один на один с ключевыми руководителями: оценка результата, обратная связь, цели на следующий период.

6. Раз в полгода. Промежуточная сверка со стратегией, а в идеале вторая стратегическая сессия.

7. Раз в год. Стратегическая сессия: итоги, выбор, план.

Годовая сессия остаётся важной, но это одна точка из многих. Если остальные не работают, на сессии вы будете расшифровывать, что произошло за год, вместо того чтобы решать, что делать дальше.

Все эти встречи должны стоять в календарях заранее. Не «соберёмся, когда будет время», а конкретные даты и участники.

Дело не в плохих людях. У любого человека есть естественное желание соскочить с регулярной обязанности. Руководитель в отпуске или заболел, планёрку отменили. «Ну и слава богу, пойдём работать».

Через месяц такой практики команда понимает: синхронизация необязательна. Ещё через месяц единой картины по целям и метрикам нет. Шансы выполнить план падают с каждой неделей.

Поэтому у ритма три условия:

1. Встречи стоят в календаре заранее.

2. Отменить встречу можно только по согласованию, а не потому что «сегодня не до этого».

3. Есть заместитель, который проведёт встречу, если руководителя нет.

Чаще всего ритм держится на дисциплине генерального директора. Если собственник и гендиректор — один человек, возникает конфликт ролей.

Предприниматель хочет заниматься интересными проектами, искать новые рынки, запускать продукты. Руководителю нужно проводить скучные синхронизационные встречи, трекать задачи, проверять показатели, давать обратную связь. Это разные работы с разной мотивацией, и вторая чаще проигрывает первой.

Есть два выхода:

1. Вы делаете это сами и признаёте, что это такая же работа, как и всё остальное, а не помеха ей.

2. Вы назначаете в команде носителя ритма: человека, который отвечает за календарь встреч, повестки и контроль договорённостей. Это может быть операционный директор, заместитель, руководитель проектного офиса. Важно, чтобы у него были полномочия спрашивать с руководителей, включая вас.

Оставить ритм на самотёк в надежде, что команда сама его удержит, не получится. Не удержит.

1. Когда в вашей компании последний раз проходила планёрка отдела продаж? Они проходят регулярно или «по настроению»?

2. Есть ли в календарях на год вперёд еженедельные, ежемесячные и квартальные встречи?

3. Что происходит с планёркой, если руководитель в отпуске или болеет?

4. Когда у каждого руководителя последний раз была встреча обратной связи один на один с каждым из его людей?

5. Кто в вашей компании отвечает за то, чтобы ритм работал? Назовите фамилию.

Если на два и более вопроса ответ «не знаю» или «никто», стратегическая сессия не решит вашу проблему. Сначала настройте ритм, потом стройте стратегию. Либо делайте это параллельно, но не рассчитывайте, что одной встречи в год достаточно.