Почему сделки срываются на этапе согласования: как работать с несколькими лицами, принимающими решение

В корпоративных продажах успешные переговоры с представителем клиента далеко не всегда гарантируют заключение сделки. Даже если потенциальный покупатель заинтересован в продукте, положительно оценивает предложение и готов продолжать сотрудничество, окончательное решение может зависеть от нескольких сотрудников компании.

Именно на этапе внутренних согласований многие сделки замедляются, откладываются на неопределённый срок или завершаются отказом.

Одна из распространённых причин заключается в том, что менеджер по продажам выстраивает коммуникацию только с одним представителем клиента, не учитывая остальных участников процесса принятия решения.

Почему работа с одним представителем клиента создаёт риски

Типичная ситуация выглядит следующим образом: менеджер проводит переговоры, выявляет потребности, готовит коммерческое предложение и получает предварительное согласие.

Однако перед заключением договора выясняется, что покупку необходимо согласовать с руководителем, финансовым директором или собственником компании.

В результате менеджер теряет возможность напрямую влиять на дальнейшее обсуждение. Его предложение рассматривают люди, с которыми он не взаимодействовал и чьи критерии выбора ему неизвестны.

При этом представитель клиента, заинтересованный в покупке, не всегда способен самостоятельно обосновать её необходимость перед другими участниками согласования.

Особенно часто подобные ситуации возникают в B2B-продажах, где решения могут затрагивать бюджеты нескольких подразделений, операционные процессы и стратегические интересы компании.

Кто влияет на принятие решения о покупке

В зависимости от структуры компании и сложности продукта в согласовании могут участвовать несколько категорий сотрудников.

Инициатор покупки. Заинтересован в решении конкретной задачи. Как правило, именно он первым обращается к поставщику и участвует в первоначальных переговорах.

Руководитель подразделения. Оценивает, насколько предлагаемое решение соответствует задачам отдела, влияет на производительность сотрудников и помогает достигать установленных показателей.

Финансовый директор. Рассматривает стоимость приобретения, доступность бюджета, экономическую эффективность и возможные финансовые риски.

Генеральный директор или собственник. Может принимать окончательное решение, оценивая целесообразность покупки с точки зрения интересов компании.

В отдельных сделках к процессу также подключаются юридическая служба, специалисты по информационной безопасности, технические эксперты и сотрудники отдела закупок.

Каждый участник оценивает предложение со своей позиции. Поэтому аргументы, убедительные для одного сотрудника, могут оказаться недостаточными для другого.

4 принципа работы с несколькими лицами, принимающими решение

1. Выяснять структуру принятия решения на ранних этапах

Одна из основных задач менеджера заключается в том, чтобы заранее определить, кто участвует в согласовании покупки.

Для этого необходимо выяснить:

• Кто инициировал поиск решения?

• Какие сотрудники будут оценивать коммерческое предложение?

• Кто утверждает бюджет?

• Кто принимает окончательное решение?

• Какие критерии наиболее важны для каждого участника?

• Как обычно проходит процедура согласования подобных покупок?

Эти вопросы позволяют определить возможные препятствия до того, как сделка перейдёт на завершающую стадию.

2. Выстраивать коммуникацию с несколькими участниками

Если менеджер взаимодействует исключительно с инициатором покупки, он становится зависимым от того, насколько эффективно этот человек сможет представить предложение своим коллегам.

Поэтому при наличии такой возможности целесообразно организовывать совместные встречи с другими участниками согласования.

Например, менеджер может предложить провести дополнительную презентацию для руководителя подразделения или обсудить финансовую модель с представителем финансовой службы.

При этом важно учитывать внутреннюю иерархию компании клиента. Попытки выйти на руководство в обход основного контактного лица могут негативно повлиять на отношения.

Оптимальный подход заключается в том, чтобы согласовывать расширение круга участников переговоров с действующим представителем клиента.

3. Адаптировать аргументацию под интересы каждого участника

Универсальное коммерческое предложение не всегда позволяет убедительно ответить на вопросы всех сотрудников, участвующих в согласовании.

Для руководителя подразделения важно показать, как продукт повлияет на эффективность работы команды.

Финансовому директору необходимо предоставить экономическое обоснование, включая стоимость внедрения, ожидаемую окупаемость и потенциальные риски.

Собственника или генерального директора могут интересовать стратегические преимущества, влияние решения на развитие бизнеса и долгосрочные результаты.

Чем точнее менеджер понимает критерии выбора каждого участника, тем выше вероятность, что предложение получит поддержку внутри компании клиента.

4. Фиксировать конкретные следующие шаги

Фраза «Отправьте коммерческое предложение, мы его обсудим» часто становится началом длительного ожидания.

Чтобы снизить вероятность потери сделки, менеджеру необходимо договориться о конкретном порядке дальнейших действий.

Следует уточнить, кто будет рассматривать предложение, когда планируется обсуждение, какие дополнительные материалы могут потребоваться и в какой момент стороны вернутся к переговорам.

Такой подход позволяет сохранить управляемость сделки и своевременно выявлять возникающие сложности.

Как руководителю отдела продаж контролировать сложные сделки

Работа с несколькими лицами, принимающими решение, должна быть частью системы управления продажами.

Если сделки регулярно задерживаются на этапе согласования, руководителю необходимо анализировать причины подобных ситуаций.

Во время разбора сделки полезно задать менеджеру 3 ключевых вопроса:

1. Кто принимает окончательное решение о покупке?

2. Какие сотрудники могут повлиять на результат согласования?

3. Какие действия уже предприняты для работы с каждым из них?

Отсутствие конкретных ответов указывает на то, что менеджер недостаточно изучил процесс принятия решения у клиента.

Для повышения качества работы руководитель может внедрить дополнительные требования к ведению крупных сделок в CRM.

Например, фиксировать участников согласования, их роли, основные критерии выбора, возможные возражения и согласованные следующие действия.

Это позволит руководителю объективнее оценивать состояние сделок, выявлять потенциальные риски и своевременно помогать менеджерам в сложных переговорах.

Как снизить количество сделок, зависающих на согласовании

Для системного решения проблемы недостаточно периодически напоминать менеджерам о необходимости взаимодействовать с несколькими представителями клиента.

Важно закрепить соответствующие действия в процессе продаж.

Руководителю рекомендуется:

• Включить вопросы о структуре принятия решения в стандарт выявления потребностей.

• Обучить менеджеров определять роли и интересы участников согласования.

• Разработать рекомендации по аргументации для разных категорий лиц, принимающих решение.

• Контролировать наличие конкретных следующих шагов по крупным сделкам.

• Регулярно анализировать причины задержек и отказов на этапе согласования.

Дополнительно следует обращать внимание на продолжительность нахождения сделок на каждом этапе воронки.

Если значительная часть потенциальных клиентов задерживается именно на внутренних согласованиях, это может свидетельствовать о недостаточной проработке процесса принятия решения.

Заключение

В сложных B2B-продажах решение о покупке часто формируется в результате взаимодействия нескольких сотрудников компании. Каждый из них обладает собственными интересами, критериями оценки и уровнем влияния на окончательный выбор.

Поэтому менеджеру недостаточно установить контакт с заинтересованным представителем клиента и подготовить привлекательное коммерческое предложение.

Необходимо понимать структуру согласования, учитывать интересы всех ключевых участников и управлять последовательностью дальнейших действий.

Чем лучше менеджер понимает, кто и каким образом принимает решение внутри компании клиента, тем больше у него возможностей своевременно устранять препятствия и доводить сделки до заключения договора.

Для руководителя отдела продаж эта работа должна стать частью регулярного контроля и развития компетенций команды. Системный подход к взаимодействию с несколькими лицами, принимающими решение, позволяет сокращать задержки на этапе согласования и снижать риск потери перспективных сделок.