Намного сложнее, но зачем здесь переписывать то, что хорошо описано в другом месте, для этого предназначенном :-)).
И память есть разная и по разному работающая, и процессор не один, а несколько работающих параллельно, и питание и внешние воздействия и все это работает в постоянном химическом и электрическом шуме гормонов и эмоций.
Здесь, я только могу упомянуть о теме, чтобы пояснить то, про что пишу я.
Ежели компьютерами пользовались - то как раз работал с ними :-)).
Можно конечно и без компьютеров, но для учета на заводе - это уже из разряда ядреного такого мазохизма...
Это я писал про "стандартные единицы выделенных типов данных информации". Например - номенклатура запчастей: На каждую фиговинку есть своя карточка, метаданные - это набор полей в этой карточке. Что именно характеризует эту конкретную фиговинку. Наименование, цвет, материал и т.д. и т.п.
Я сильно сомневаюсь, чтобы завод работал без метаданных :-)))))))
Я имею в виду типовые задачи или такие, которые наш мозг таковыми считает. Все партии в шахматы более-менее уникальны. При этом, шахматисты заучивают множество "типовых" комбинаций и как в них надо действовать. Вот об этом я и говорю.
Я имею в виду, что наш мозг при получении задачи сначала обрабатывает ее в "Системе 1" (по терминологии Даниэля Канемана) и выдает решение "по аналогии" с имеющейся базой данных решений аналогичных задач. И только если таковое не найдено или выданное решение было остановлено внимательным пользователем (в смысле - Вами), то задача передается для решения в "Систему 2", т.е. - реально решается.
Система 1 - тупая, но бесплатная и выдает ответ мгновенно.
Система 2 - умная, но дорогостоящая и медленная. Ресурсы системы 2 ограничены и требуют восполнения. Никакой шахматист не сможет реально играть в шахматы с равным противником (а не со школьниками, с которыми он играет так, как Вы водите машину - без помощи мозга) целый день. Он устанет и резко отупеет.
Это совсем не плохо, так как если бы существовала только Система 2 и мы все поступающие нам задача реально решали как новые, то мы просто не смогли бы далеко уйти от обезьян. Нам бы просто не хватало бы продолжительности жизни, чтобы закончить детский сад.
Проблема в том, что люди очень часто полностью отказываются от использования Системы 2 :-)). Вот об этой проблеме я и писал.
Всегда есть неуемное желание найти волшебную технологию, примененную кем-то другим, скопировать ее и сразу чтобы наступило счастье.
И это хорошо. Если бы это было не так и мы каждую новую ситуацию воспринимали как полностью новую и целиком начинали ее анализировать, не пытаясь "оптимизировать процесс", то нам бы захотелось повеситься еще в детстве...
Если честно, я вообще не понял смысла приведенного примера.
Какое отношение к каким бы то ни было процессам имеет подорожание ингредиентов? С вопросами "Что, кому и зачем" абсолютно ничего не понятно. Понятно только то, что Вы не придаете им значения. Ответы типа "пирожные", "для покупателей" и "что продать" - это неправильные ответы. Вернее, вообще не ответы. Вопросы не про это.
Далее, о каких именно процессам, о которых я говорю, говорите Вы? В нарисованной картинке есть место для производственных процессов работы и обслуживания линии - на них никак не повлияет подорожание. На горизонте есть (наверное) процесс закупки, на него вполне возможно повлияет, но как - зависит от собственно процесса, его входных данных, условий и точек принятия решения. Вполне возможно, что мы прекратим выпуск пирожных, так как их выпуск - это проект, имеющий вполне конкретные экономические параметры, один из которых изменился. Это окажет влияние на рентабельность и может привести как каким-то выводам. А может и не привести.
В данном изложении задача звучит как "произошло что-то, и где-то, наверное связанное с чем-то. Как это отразится на благосостоянии Васи Пупкина?".
В нормальном состоянии, указанное условие никак не повлияет ни на какие реальные процессы. Это стандартная ситуация и она априори должна быть этими процессами предусмотрена.
И я называю "процессами" именно процессы, т.е. - действия. Условия вариантов исполнения действий и контекст этого исполнения описывается не процессами - это "регламенты", "положения о подразделениях", "положения о типовых процессах" (например, о закупках) и "должностные инструкции".
Я, собственно о процессах говорю мало. Процессы, совсем небольшая и наименее интересная часть реального проекта систематизации и реальной работы предприятия. Гораздо важнее и интереснее структуры подчиненности производственной цепочки, системы мотивации и контроля, разделение зон активности на "рутинные" и "творческие" и в зависимости от этого - подход к обеспечению ресурсами, инструментарием и снова мотивации и объектов ответственности. Вопросы выделения и структурирования метаданных информации, чтобы процессы можно было автоматизировать, а данные оцифровать. Вопросы стандартизации и нормализации базовых справочных объектов, в разрезе которых ведется учет (как минимум - номенклатура, единицы, внешние и внутренние клиенты и поставщики). Построение и структурирование трех слоев движения учитываемых объектов: людей (регламентация взаимодействия, документооборот и прочее), материальных и нематериальных объектов (сырья, средств производства, продукции и прочее) и стоимости (денежного выражения всего вышеперечисленного).
Далее, следует методология определения точек и и условий возникновения и реализации рисков - так называемые "призраки". Т.е. события, которых быть не должно, но которые могут произойти. Это тоже целый отдельный комплекс процессов: как их обнаружить, как от них защищаться, как продолжать работу в условиях когда что-то произошло, как устранять последствия и т.д.
Реальная работа, от которой нужен применимый на практике результат, а не просто папочка со схемами, пусть даже очень "живых" процессов намного больше и шире понятия "бизнес-процессы".
Ну, либо под этим термином подразумевается нечто, что совершенно не подразумевают под ним абсолютное большинство людей. Особенно, самих Заказчиков, которым принадлежит эта линия с пирожными и которые на ней работают.
Конечно. Я говорю не о закостенении. Я говорю, что это "процессы", т.е. описание "как делать". А есть два вопроса, которые должны быть решены раньше: "Что должно получиться в результате?" и "Кому и зачем этот результат нужен?".
Только после этого переходят к разбору как этот результат производить, т.е. собственно к процессам.
Бизнес-процессы, это прежде всего именно "процессы", т.е. - зафиксированная карта действий. Это ответ на вопрос "Как сделать?". При этом подразумевается, что Вы уже знаете ответы на повросы "Что должно получиться в результате?" и "Кому и зачем оно вообще надо?".
Кроме этого, существуют еще "побочки", т.е. - сервисные процессы, обеспечивающие поставку ресурсов, необходимый "контекст" и прочее и прочее. Так же, должна быть структура распределения ответственности по цепочке последовательного производства "полуфабрикатов", в конце складывающихся в конечный Продукт, который собственно требовался.
В полноценном проекте систематизации - три этапа, и бизнес-процессы, в их классическом понимании, это вторая (т.е. - последняя) половина третьего этапа.
Я видел предприятия, у которых прекрансо описанные и прозрачные бизнес-процессы, которые даже выполняются, но предприятие находится на грани банкротства. Это как рыть яму, если Вы роете ее не в том месте, не так уж важно насколько эффективно Вы ее роете.
Есть методология консалтингового проекта полного цикла. Она решает весь набор задач. Далеко не всегда нужен весь набор, можно использовать отдельные куски.
В постах я обычно хочу подсветить тип проблемы, чтобы посмотреть, волнует ли она вообще кого-то или нет :-)
Что-ж, согласен с Вами :-). Каждому, действительно свое. В экспертном бизнесе, почти вся работа по определению будет уникальной и по другому не бывает.
Я же говорил о ситуации "текучки", стандартных операций и действий. Об уникальности там, где она совершенно не нужна, где ее не должно быть в приницпе. Где процессы просто должны быть стандартизованы и регламентированы.
Не поверите, сколько в разработке новых продуктов, написании программ и исследованиях работы, где вовсе не нужна уникальность. Квалификация нужна, аккуратность, внимательность, профессионализм, но не уникальность. Я рассматриваю прежде всего бизнес, а для него во главе угла стоит воспроизводимость и тиражируемость. При завязке на какие-либо уникальные качества специалиста - это не бизнес, это "для души".
А есть гораздо худшие проявления - когда работа совершенно тупая и рутинная, но ее много и она разная. В результате, менеджер вместо того, чтобы ее регламентировать, делает ее в пожарном режиме и держит в своей голове миллион нюансов, договоренностей, особенностей и еще кучу всего. В результате он становится совершенно уникальным человеком, но это очень и очень плохо для дела.
Бережливое производство и внутренний клиент, а также СМК и почти все, что люди подразумевают под "системой KPI" - не про это. На самом деле, у этих подходов реальная область применимости намного меньше чем у того, что я описал. Она и здесь не особенно широкая. За свою долгую практику я твердо убедился лишь в одном - универсальных решений нет и быть не может. То, что работает в одном случае, месте и с какой-то эффективностью, вовсе не обязано работать в другом случае или месте хотя бы так же. Вполне может не работать вообще.
Главная идея поста в том, что если рассматриваемый труд производит что-то полезное (т.е. - нужное кому-то), то Вам придется часть этого пряника завести внутрь производящего "подразделения", конечно при условии, что оно ему вообще надо. Т.е. - производитель должен быть сам заинтересован в непосредственном результате своего труда. Это закон природы. Так уж получилось.
Без этого, будет наблюдаться феномен, который в нашей методологии называется законом ".. и так сойдет". Смысл в том, что человек, будет Вам, как потребителю, сдавать не тот "результат", которого Вы от него ждете, а тот, который Вы по его мнению примите как приемлемый. Это далеко не одно и тоже. Кроме этого, в реальности человек будет решать не задачу "произвести результат", а задачу "чтобы не наказали" или "произвести приемлемый на вид продукт". Это значит, что если случится любая проблема в процессе производства, то производитель использует ее как оправдание перед Вами, почему он не сделал или сделал плохо то, что от него требовалось. Он не станет решать проблему, оно ему не нужно. Конечно есть исключения - но в 9 случаях из 10 будет именно так.
В результате, чтобы получить нужный Вам результат, Вам придется контролировать процесс, а вот это действительно ООООЧЕНЬ дорого! И крайне ненадежно, так как само по себе является местом и причиной появления коррупции самого разного вида.
Думается мне, что Вы не совсем правы. Вернее "не всегда" :-).
Вы каждый, приводите в пример своей правоты свои ситуации, но их нельзя сравнивать как теплое с мягким. Одно дело сервисные подразделения и совершенно другое - основной производственный поток. Это совершенно разные миры, живущие по разным законам.
Я не в коем случае не претендую на универсальность решения или рецепта и вообще отрицаю существование таковых.
По моему убеждению миром правят король и королева - Задача и Ситуация. Они всегда в паре, а Вы совершенно забываете о "Королеве", т.е. - о контексте исполнения. То, что хорошо в одной ситуации может быть совершенно неприемлемо в другой, хотя Король (т.е. - задача) может быть тем же.
Я собственно и хочу привлечь внимание к тому, что "использовать готовые решения" может быть чревато. Чужой опыт частенько бывает опасен.
По этой же причине не стоит сравнивать СССР и современными предприятиями. Контекст совершенно другой. Другое все - ситуация вокруг, люди, их мораль и мотивация (от которых зависят системы контроля), другая экономическая система (которая делает совершенно не применимыми те методы, которые были эффективны раньше), другое руководство и у него другие цели - другое вообще все!
Моя работа на 90% состоит в разборке кризисных состояний, т.е. моя практика состоит в основном из катастроф и я изучил огромное множество способов их вызвать и огромное количество причин, по которым эти катастрофы происходят.
В результате выработалась определенная методология и практика понимания и определения чего делать не надо и как делать надо. Голдрат - это просто один из инструментов, имеющий свою область применения и в ней - вполне себя оправдывающий.
Это уже сложнее :-). Есть различные типы задач: "творческие" и "рутинные", есть различные требования к людям, их личностным характеристикам. Для определения потенциальных точек "завалов" есть технология. Но как я и написал - это совсем не "бизнес-процессы". У нас почему-то не принято вообще эти вещи систематизировать.
Для этого выстраивается система, которая просто не дожлна им этого позволить.
Здесь еще вопрос мотивации и уровней ответственности. Типы задач - "творческие" и "рутинные", т.е. где нужно спрашивать за результат или за исполнение инструкций и т.д. Все это не так просто, это только затравка :-)
В компьютерных системах - такие разработки (контроль происходящего и непозволение делать лишнего) - вообще моя тема.
Я работал с Ростелекомом, С государственными учреждениями здравоохранения - там это вообще возведено в абсолют! Никакой автоматизации не надо, люди между собой договориться не могут и Вы можете пол-дня провести на телефоне так никому ничего и не объяснив и не выяснив свой вопрос.
Автоматизация - просто самая лучшая лакмусовая бумажка данной ситуации. Железке совершенно наплевать признаете ли Вы наличие бардака в совей организации или нет -результат будет на лицо. При попытке чего-то внедрить, сразу вылезают все косяки и их хорошо становится видно. Что частенько сильно удивляет начальство, которое до этого момента пребывало в абсолютной уверенности в своем контроле за ситуацией.
Я понял, что в рамках статьи не описать предмет, чтобы было хоть что-то понятно. Очень надеюсь что понятно что-нибудь.
Намного сложнее, но зачем здесь переписывать то, что хорошо описано в другом месте, для этого предназначенном :-)).
И память есть разная и по разному работающая, и процессор не один, а несколько работающих параллельно, и питание и внешние воздействия и все это работает в постоянном химическом и электрическом шуме гормонов и эмоций.
Здесь, я только могу упомянуть о теме, чтобы пояснить то, про что пишу я.
И вряд ли удастся хоть что-то отремонтировать совсем без манагеров, как бы этого не хотелось...
Ежели компьютерами пользовались - то как раз работал с ними :-)).
Можно конечно и без компьютеров, но для учета на заводе - это уже из разряда ядреного такого мазохизма...
Это я писал про "стандартные единицы выделенных типов данных информации". Например - номенклатура запчастей: На каждую фиговинку есть своя карточка, метаданные - это набор полей в этой карточке. Что именно характеризует эту конкретную фиговинку. Наименование, цвет, материал и т.д. и т.п.
Я сильно сомневаюсь, чтобы завод работал без метаданных :-)))))))
Вы не совсем о том, о чем говорил я.
Я имею в виду типовые задачи или такие, которые наш мозг таковыми считает. Все партии в шахматы более-менее уникальны. При этом, шахматисты заучивают множество "типовых" комбинаций и как в них надо действовать. Вот об этом я и говорю.
Я имею в виду, что наш мозг при получении задачи сначала обрабатывает ее в "Системе 1" (по терминологии Даниэля Канемана) и выдает решение "по аналогии" с имеющейся базой данных решений аналогичных задач. И только если таковое не найдено или выданное решение было остановлено внимательным пользователем (в смысле - Вами), то задача передается для решения в "Систему 2", т.е. - реально решается.
Система 1 - тупая, но бесплатная и выдает ответ мгновенно.
Система 2 - умная, но дорогостоящая и медленная. Ресурсы системы 2 ограничены и требуют восполнения. Никакой шахматист не сможет реально играть в шахматы с равным противником (а не со школьниками, с которыми он играет так, как Вы водите машину - без помощи мозга) целый день. Он устанет и резко отупеет.
Это совсем не плохо, так как если бы существовала только Система 2 и мы все поступающие нам задача реально решали как новые, то мы просто не смогли бы далеко уйти от обезьян. Нам бы просто не хватало бы продолжительности жизни, чтобы закончить детский сад.
Проблема в том, что люди очень часто полностью отказываются от использования Системы 2 :-)). Вот об этой проблеме я и писал.
Всегда есть неуемное желание найти волшебную технологию, примененную кем-то другим, скопировать ее и сразу чтобы наступило счастье.
Не уверен, но не встречал :-)
Еще не разу не встречал никого, кто бы жаловался на то, что ему приходится слишком мало думать и хотелось бы побольше. :-)))))))))
Вовсе не об абстрактных :-).
Я могу привести десяток вполне конкретных примеров. Но согласен, это разговор слепого с глухим. Ничего хорошего не получится :-)
Ленивая, ленивая! У всех :-)
И это хорошо. Если бы это было не так и мы каждую новую ситуацию воспринимали как полностью новую и целиком начинали ее анализировать, не пытаясь "оптимизировать процесс", то нам бы захотелось повеситься еще в детстве...
Если честно, я вообще не понял смысла приведенного примера.
Какое отношение к каким бы то ни было процессам имеет подорожание ингредиентов? С вопросами "Что, кому и зачем" абсолютно ничего не понятно. Понятно только то, что Вы не придаете им значения. Ответы типа "пирожные", "для покупателей" и "что продать" - это неправильные ответы. Вернее, вообще не ответы. Вопросы не про это.
Далее, о каких именно процессам, о которых я говорю, говорите Вы? В нарисованной картинке есть место для производственных процессов работы и обслуживания линии - на них никак не повлияет подорожание. На горизонте есть (наверное) процесс закупки, на него вполне возможно повлияет, но как - зависит от собственно процесса, его входных данных, условий и точек принятия решения. Вполне возможно, что мы прекратим выпуск пирожных, так как их выпуск - это проект, имеющий вполне конкретные экономические параметры, один из которых изменился. Это окажет влияние на рентабельность и может привести как каким-то выводам. А может и не привести.
В данном изложении задача звучит как "произошло что-то, и где-то, наверное связанное с чем-то. Как это отразится на благосостоянии Васи Пупкина?".
В нормальном состоянии, указанное условие никак не повлияет ни на какие реальные процессы. Это стандартная ситуация и она априори должна быть этими процессами предусмотрена.
И я называю "процессами" именно процессы, т.е. - действия. Условия вариантов исполнения действий и контекст этого исполнения описывается не процессами - это "регламенты", "положения о подразделениях", "положения о типовых процессах" (например, о закупках) и "должностные инструкции".
Я, собственно о процессах говорю мало. Процессы, совсем небольшая и наименее интересная часть реального проекта систематизации и реальной работы предприятия. Гораздо важнее и интереснее структуры подчиненности производственной цепочки, системы мотивации и контроля, разделение зон активности на "рутинные" и "творческие" и в зависимости от этого - подход к обеспечению ресурсами, инструментарием и снова мотивации и объектов ответственности. Вопросы выделения и структурирования метаданных информации, чтобы процессы можно было автоматизировать, а данные оцифровать. Вопросы стандартизации и нормализации базовых справочных объектов, в разрезе которых ведется учет (как минимум - номенклатура, единицы, внешние и внутренние клиенты и поставщики). Построение и структурирование трех слоев движения учитываемых объектов: людей (регламентация взаимодействия, документооборот и прочее), материальных и нематериальных объектов (сырья, средств производства, продукции и прочее) и стоимости (денежного выражения всего вышеперечисленного).
Далее, следует методология определения точек и и условий возникновения и реализации рисков - так называемые "призраки". Т.е. события, которых быть не должно, но которые могут произойти. Это тоже целый отдельный комплекс процессов: как их обнаружить, как от них защищаться, как продолжать работу в условиях когда что-то произошло, как устранять последствия и т.д.
Реальная работа, от которой нужен применимый на практике результат, а не просто папочка со схемами, пусть даже очень "живых" процессов намного больше и шире понятия "бизнес-процессы".
Ну, либо под этим термином подразумевается нечто, что совершенно не подразумевают под ним абсолютное большинство людей. Особенно, самих Заказчиков, которым принадлежит эта линия с пирожными и которые на ней работают.
Это вообще о чем?
Конечно. Я говорю не о закостенении. Я говорю, что это "процессы", т.е. описание "как делать". А есть два вопроса, которые должны быть решены раньше: "Что должно получиться в результате?" и "Кому и зачем этот результат нужен?".
Только после этого переходят к разбору как этот результат производить, т.е. собственно к процессам.
Не обязательно.
Бизнес-процессы, это прежде всего именно "процессы", т.е. - зафиксированная карта действий. Это ответ на вопрос "Как сделать?". При этом подразумевается, что Вы уже знаете ответы на повросы "Что должно получиться в результате?" и "Кому и зачем оно вообще надо?".
Кроме этого, существуют еще "побочки", т.е. - сервисные процессы, обеспечивающие поставку ресурсов, необходимый "контекст" и прочее и прочее. Так же, должна быть структура распределения ответственности по цепочке последовательного производства "полуфабрикатов", в конце складывающихся в конечный Продукт, который собственно требовался.
В полноценном проекте систематизации - три этапа, и бизнес-процессы, в их классическом понимании, это вторая (т.е. - последняя) половина третьего этапа.
Я видел предприятия, у которых прекрансо описанные и прозрачные бизнес-процессы, которые даже выполняются, но предприятие находится на грани банкротства. Это как рыть яму, если Вы роете ее не в том месте, не так уж важно насколько эффективно Вы ее роете.
Как раз подумываю по это написать.
Есть методология консалтингового проекта полного цикла. Она решает весь набор задач. Далеко не всегда нужен весь набор, можно использовать отдельные куски.
В постах я обычно хочу подсветить тип проблемы, чтобы посмотреть, волнует ли она вообще кого-то или нет :-)
Главное понять, что именно к кому именно нужно сделать!
Что-ж, согласен с Вами :-). Каждому, действительно свое. В экспертном бизнесе, почти вся работа по определению будет уникальной и по другому не бывает.
Я же говорил о ситуации "текучки", стандартных операций и действий. Об уникальности там, где она совершенно не нужна, где ее не должно быть в приницпе. Где процессы просто должны быть стандартизованы и регламентированы.
Не поверите, сколько в разработке новых продуктов, написании программ и исследованиях работы, где вовсе не нужна уникальность. Квалификация нужна, аккуратность, внимательность, профессионализм, но не уникальность. Я рассматриваю прежде всего бизнес, а для него во главе угла стоит воспроизводимость и тиражируемость. При завязке на какие-либо уникальные качества специалиста - это не бизнес, это "для души".
А есть гораздо худшие проявления - когда работа совершенно тупая и рутинная, но ее много и она разная. В результате, менеджер вместо того, чтобы ее регламентировать, делает ее в пожарном режиме и держит в своей голове миллион нюансов, договоренностей, особенностей и еще кучу всего. В результате он становится совершенно уникальным человеком, но это очень и очень плохо для дела.
Бережливое производство и внутренний клиент, а также СМК и почти все, что люди подразумевают под "системой KPI" - не про это. На самом деле, у этих подходов реальная область применимости намного меньше чем у того, что я описал. Она и здесь не особенно широкая. За свою долгую практику я твердо убедился лишь в одном - универсальных решений нет и быть не может. То, что работает в одном случае, месте и с какой-то эффективностью, вовсе не обязано работать в другом случае или месте хотя бы так же. Вполне может не работать вообще.
Главная идея поста в том, что если рассматриваемый труд производит что-то полезное (т.е. - нужное кому-то), то Вам придется часть этого пряника завести внутрь производящего "подразделения", конечно при условии, что оно ему вообще надо. Т.е. - производитель должен быть сам заинтересован в непосредственном результате своего труда. Это закон природы. Так уж получилось.
Без этого, будет наблюдаться феномен, который в нашей методологии называется законом ".. и так сойдет". Смысл в том, что человек, будет Вам, как потребителю, сдавать не тот "результат", которого Вы от него ждете, а тот, который Вы по его мнению примите как приемлемый. Это далеко не одно и тоже. Кроме этого, в реальности человек будет решать не задачу "произвести результат", а задачу "чтобы не наказали" или "произвести приемлемый на вид продукт". Это значит, что если случится любая проблема в процессе производства, то производитель использует ее как оправдание перед Вами, почему он не сделал или сделал плохо то, что от него требовалось. Он не станет решать проблему, оно ему не нужно. Конечно есть исключения - но в 9 случаях из 10 будет именно так.
В результате, чтобы получить нужный Вам результат, Вам придется контролировать процесс, а вот это действительно ООООЧЕНЬ дорого! И крайне ненадежно, так как само по себе является местом и причиной появления коррупции самого разного вида.
Так что - успехов!😃
Думается мне, что Вы не совсем правы. Вернее "не всегда" :-).
Вы каждый, приводите в пример своей правоты свои ситуации, но их нельзя сравнивать как теплое с мягким. Одно дело сервисные подразделения и совершенно другое - основной производственный поток. Это совершенно разные миры, живущие по разным законам.
Я не в коем случае не претендую на универсальность решения или рецепта и вообще отрицаю существование таковых.
По моему убеждению миром правят король и королева - Задача и Ситуация. Они всегда в паре, а Вы совершенно забываете о "Королеве", т.е. - о контексте исполнения. То, что хорошо в одной ситуации может быть совершенно неприемлемо в другой, хотя Король (т.е. - задача) может быть тем же.
Я собственно и хочу привлечь внимание к тому, что "использовать готовые решения" может быть чревато. Чужой опыт частенько бывает опасен.
По этой же причине не стоит сравнивать СССР и современными предприятиями. Контекст совершенно другой. Другое все - ситуация вокруг, люди, их мораль и мотивация (от которых зависят системы контроля), другая экономическая система (которая делает совершенно не применимыми те методы, которые были эффективны раньше), другое руководство и у него другие цели - другое вообще все!
Моя работа на 90% состоит в разборке кризисных состояний, т.е. моя практика состоит в основном из катастроф и я изучил огромное множество способов их вызвать и огромное количество причин, по которым эти катастрофы происходят.
В результате выработалась определенная методология и практика понимания и определения чего делать не надо и как делать надо. Голдрат - это просто один из инструментов, имеющий свою область применения и в ней - вполне себя оправдывающий.
:-)))
Да я в общем не против. Но это уже не в переписке комментариев :-). Пишите, я постараюсь ответить.
Это уже сложнее :-). Есть различные типы задач: "творческие" и "рутинные", есть различные требования к людям, их личностным характеристикам. Для определения потенциальных точек "завалов" есть технология. Но как я и написал - это совсем не "бизнес-процессы". У нас почему-то не принято вообще эти вещи систематизировать.
Пришлось самому изобретать технологию.
Я, к моему сожалению, тоде не вижу. У меня приличный опыт работы с Государством вообще и с медициной в частности. Совсем глухо.
Для этого выстраивается система, которая просто не дожлна им этого позволить.
Здесь еще вопрос мотивации и уровней ответственности. Типы задач - "творческие" и "рутинные", т.е. где нужно спрашивать за результат или за исполнение инструкций и т.д. Все это не так просто, это только затравка :-)
В компьютерных системах - такие разработки (контроль происходящего и непозволение делать лишнего) - вообще моя тема.
Я работал с Ростелекомом, С государственными учреждениями здравоохранения - там это вообще возведено в абсолют! Никакой автоматизации не надо, люди между собой договориться не могут и Вы можете пол-дня провести на телефоне так никому ничего и не объяснив и не выяснив свой вопрос.
Автоматизация - просто самая лучшая лакмусовая бумажка данной ситуации. Железке совершенно наплевать признаете ли Вы наличие бардака в совей организации или нет -результат будет на лицо. При попытке чего-то внедрить, сразу вылезают все косяки и их хорошо становится видно. Что частенько сильно удивляет начальство, которое до этого момента пребывало в абсолютной уверенности в своем контроле за ситуацией.
Здесь я использую этот термин как описание ситуации, когда нет четкого понимания как из ресурсов "А", "Б" и "В" получается конечный результат.
Вполне возможно, что он сейчас очень даже неплохо получается, но вот как конкретно?
Для этого есть система. Есть люди, у которых она в голове сразу есть :), тогда все получается само собой. Но, чаще всего - ее нет.
Чтобы помочь во втором случае - мы и используем наши инструменты. Сильно облегчает жизнь, когда нет в штате "понимающего" сотрудника.