Мойн Уддин (Ренессанс Кредит): Берем с заемщиков честное слово в офисе

Во многих банках структуры, которые занимаются проблемами частных заемщиков, появились в разгар кризиса. О том, как выстраивать такой сервис и сохраняется ли потребность в нем в период улучшения экономической ситуации, рассказал Мойн Уддин, старший вице-президент, управляющий директор по продуктам и маркетингу банка «Ренессанс Кредит».

— Мойн, когда банк запустил программу по работе с проблемными кредитами и с каких шагов вы начали эту работу?

— Мы начали выстраивать такой сервис в декабре 2008 года, когда клиенты начали звонить нам и сообщать о своих трудностях. Банк одновременно активизировал деятельность по сбору задолженности, запустил программы по рефинансированию кредитов и по повышению осведомленности клиентов, а также усилил риск-менеджмент.

Для «Ренессанс Кредита» было очень важно создать кросс-функциональную команду. Во многих банках, когда заходит речь о старте программ по рефинансированию, эти сервисы считаются лишь частью риск-менеджмента или процесса сбора задолженностей. Однако, по моему мнению, рефинансирование должно быть интегрировано в общие бизнес-процессы, особенно в части IT.

Некоторым банкам сложно внедрить новые инициативы в короткие сроки. Мы смогли внедрить 10–12 новых продуктов в течение двух месяцев.

— Какие цели вы ставили при запуске программы по рефинансированию задолженности физлиц?

— Давайте посмотрим на этот вопрос с двух сторон — с позиции клиента и со стороны банка. Поставленные цели должны устроить обе стороны.

Для нас было очень важным предоставить клиентам подходящие продукты с посильными платежами. Цель банка при рефинансировании кредита — помочь клиенту адекватно оценить будущие обязательства. А это можно сделать, только если мы точно определим, в какой ситуации находится клиент.

С точки зрения банка — мы стремились сохранить хорошие отношения с клиентами. При этом, разумеется, банк заинтересован в сохранении прибыли. Если обобщить все сказанное, цели следующие: помощь клиентам, защита активов и улучшение ликвидности банка.

— Пришлось ли проводить дополнительное обучение сотрудников банка?

— Да, это очень важный момент. Мы создали службу кредитных советников (СКС; Credit counseling service), применив западный опыт. Общая философия СКС состоит в том, чтобы найти наиболее подходящие решения для заемщиков, которые испытывают трудности. Но это осуществимо только в том случае, если в банке есть специально обученные люди, умеющие слушать клиентов, задавать нужные вопросы и адекватно оценить ситуацию, в которой оказались должники.

Поэтому мы создали небольшую команду, которая проводила обучение персонала. Сотрудники фронт-офиса и call-центров научились консультировать клиентов и помогать им сделать правильный выбор из имеющихся опций, предлагать подходящие продукты. Причем очень важно не давить на клиента и не продавать ему продукты, а позволять делать самостоятельный выбор.

Помимо знаний о банковских продуктах и процессах команда советников обучилась искусству понимать эмоции и каждодневные заботы клиентов. Наши сотрудники должны были в некоторой степени стать психологами. Эту деятельность можно сравнить с работой социальной службы.

Обучение отдельного сотрудника занимает неделю. В масштабах банка обучение — продолжающийся процесс. Мы отслеживаем процесс, слушая разговоры между сотрудниками банка и клиентами. Анализируя их, мы постоянно улучшаем сервис.

— Как отсеять безнадежных заемщиков?

— Обычно банки опираются на кредитную историю заемщика, смотрят, насколько дисциплинирован он был в прошлом. На основании этих данных можно оценить намерения клиента и стабильность его положения в будущем.

Это стандартная практика для банков, но мы также постарались больше узнать о текущем финансовом положении и уровне доходов клиентов в ходе личных консультаций, с тем, чтобы предложить оптимальный вариант. Используя комбинацию этих двух источников информации, мы смогли более точно оценить возможность и желание клиентов вносить платежи по кредиту в будущем. Ведь некоторые люди могут, но не хотят платить. Другие хотят платить, но у них нет стабильного дохода. С помощью нашего подхода мы смогли сделать правильную оценку трех составляющих — стабильности положения клиента, его способности платить и намерений.

Некоторые консультации проходили в отделениях банка. Я считаю, что люди склонны в большей степени держать обещания, сделанные лицом к лицу.

— Вы верите, что это работает и в России?

— Да, ведь люди остаются людьми, независимо от того, из какой они страны. Разумеется, есть отличия, связанные с культурой или с уровнем финансовой грамотности, знакомства с финансовыми институтами и сервисами. СКС помогает клиентам больше узнать о финансовых услугах, об имеющихся опциях, и это работает на нас.

— Сколько людей сохранили честность по отношению к банку?

— Мы помогли примерно 30 тысячам клиентов. 80% клиентов, испытывающих трудности, решили принять одну из наших рекомендаций. И большой процент из них продолжает дисциплинированно вносить платежи. Некоторые скажут, что если есть 70% «хороших» заемщиков, значит, остаются 30% «плохих». Но давайте посмотрим на это под другим углом: если бы мы не помогли этим заемщикам, 100% остались бы «плохими».

— Какие продукты вы предлагали тем, кто в состоянии вернуться в график?

— С учетом финансового положения клиентов мы предлагали один из двух типов продуктов, позволяющих снизить ежемесячный платеж по новому кредиту путем увеличения срока погашения (по сравнению с первоначальным кредитом). Первый тип — кредитные карты с дифференцированными платежами. Некоторые клиенты получают разные суммы доходов в разные месяцы, и им удобнее вносить неравномерные платежи. Продукты второго типа предполагают фиксированные платежи и четко установленный срок кредита. При таком режиме выплат проще вести личный бюджет. Внутри этих двух типов продуктов предусмотрено порядка десяти вариаций, различающихся по ставкам и другим условиям.

— Вы используете западный опыт? Насколько он подходит для России?

— Да, частично. Например, вся идея кредитных советников взята из западной практики, проверенной за многие годы. Пристальное внимание к клиенту — это тоже часть западного подхода. Но очень важно, чтобы все нововведения соответствовали требованиям ЦБ.

— Обобщите ваш опыт в форме практических рекомендаций.

— Рефинансирование должно стать полноправной частью бизнеса. Очень полезно, чтобы все сотрудники банка знали об этой работе и о ее результатах. Необходимо действовать быстро — это особенно актуально в кризис. Пробуйте разные варианты и модифицируйте их, используйте имеющуюся инфраструктуру и процессы. Не упускайте из виду хороших заемщиков. Рассказывайте регулятору о своих действиях.

Самое главное — помните, что все эти действия предпринимаются для того, чтобы помочь клиенту. Если вы поможете клиенту, клиент поможет вам.

— Какой эффект получил ваш банк?

— Если говорить о финансовых показателях — количество клиентов, которые дисциплинированно вносят платежи, эффективность сбора задолженности, соотношение затрат и прибыли — наша работа была эффективной. Но еще важнее, что мы смогли внедрить сервисы, которые стали полезными для наших клиентов.

— Сейчас довольно часто звучат мнения, что кризис кончился. Такой сервис все еще нужен банку?

— Нельзя сказать, что кризис кончился для каждого. Уровень безработицы в России остается на уровне 8–9%. Определенная доля наших клиентов все еще без работы, а некоторые могут потерять работу в будущем. Всегда есть часть клиентов, испытывающих финансовые проблемы, это нормально для банковского бизнеса. Поэтому потребность в таких продуктах и процессах в банке будет всегда.