IT—ландшафтный дизайн

На определенном уровне автоматизации своей деятельности каждый банк рано или поздно сталкивается с необходимостью упорядочивать собственную IT-инфраструктуру. О том, как эта задача решается в «Ренессанс Кредите», рассказал в интервью «БО» Олег Фирстов, начальник отдела архитектуры и интеграции банка.

— Олег, как определить момент в развитии банка, когда IT-система достигла уровня, после которого требуется качественный скачок в развитии, например, создание единого информационного пространства?

— Все начинается с области, где развитие происходит наиболее быстро и где больше всего изменений. У нас это тот сегмент, который мы называем кредитным конвейером. Это система, состоящая из множества приложений, каждое из которых выполняет свою часть большой задачи. Нужно было заставить ее работать как единую отлаженную машину. Иными словами, рост розничного бизнеса заставил автоматизировать выдачу кредитов, и этот шаг придал новый импульс развитию информационных технологий. Далее акцент стал смещаться в сторону дальнейшего сопровождения клиентов и на другие процессы.

— Какова роль сервисно-ориентированной архитектуры при построении единого информационного пространства в банке?

— На текущий момент для компании с распределенной инфраструктурой, где за разные участки бизнеса отвечают разные информационные системы, другой альтернативы для объединения их в единое пространство, кроме SOA, нет. Если какая-то организация ставит целью построение единого информационного пространства и, не концентрируясь на теории и маркетинге, будет выполнять это современными техническими средствами, то ту архитектуру, которая получится в итоге, можно будет смело назвать сервисно-ориентированной. Моя точка зрения такова: SOA обозначает методы, которые уже много лет применяются в индустрии разработки программного обеспечения. Сервисно-ориентированная архитектура не приносит каких-то принципиально новых, революционных идей. Это упорядочивание того базиса, на котором основана разработка любого ПО. Все прежние принципы, на которых строилась разработка отдельно взятого приложения, выносятся на более высокий уровень, уровень информационного пространства предприятия. В итоге совместно могут работать не только приложения, построенные на одной конкретной технологии, а вообще любые информационные системы. Почему еще эта концепция стала так популярна — впервые индустрия разработки ПО не сказала бизнесу: от всего, что у вас уже есть, нужно отказаться и построить системы заново, на новой платформе. Напротив, SOA предполагает, что все имеющиеся приложения будут использованы в полной мере. Я бы выразился так: с помощью этого подхода и нового уровня абстракции мы можем использовать все имеющиеся функции систем, уделяя меньшее внимание технологическому аспекту, тому, на каких платформах и технологиях построены наши унаследованные приложения.

— Как решается проблема «зоопарка» систем в архитектуре банка, совмещение решений от разных поставщиков? И как правильно построить работу с поставщиками решений, чтобы не впасть в зависимость от них?

— В информационном ландшафте нашего банка более 150 используемых систем. Если брать только системы класса business critical, их более 20. В частности, у нас пять АБС от трех различных производителей. Для поддержки и развития этих систем банк не может обходиться без собственной команды специалистов. За каждой системой закреплен технический владелец. Это аналитик, который фактически становится техническим руководителем по конкретной системе, досконально разбирается в своем вопросе и участвует во всех аспектах развития и сопровождения данного приложения. Например, рассмотрим такую ситуацию. Банк запускает новый продукт, для которого требуется новое IT-решение. Концепцией запуска, изучением того, как на технологическом уровне это должно быть реализовано, начинает заниматься аналитик со стороны банка.

И только после того как у нашего сотрудника складывается понимание, как это должно быть построено, мы вступаем во взаимодействие с поставщиками. Мы стараемся вести и разработку, и доработку систем вместе с вендорами, а не передаем активность полностью на их сторону. В процессе ведется документирование, за это отвечают те же аналитики. У нас есть внутренний стандарт на документацию, и отслеживается, чтобы и вендор, и наши сотрудники выполняли требования по документации. Серьезные проекты в банке, как правило, связаны с интеграцией приложений. Получается, что в такой проект вовлечены несколько вендоров, и могут возникнуть чисто организационные проблемы. Нужно строить работу таким образом, чтобы вендоры могли между собой договориться, утрясти все спорные моменты. На практике, как только определяется интерфейс взаимодействия между модулями от разных поставщиков, на этом моменте основные вопросы снимаются. В целом задача банка — четко разграничить зоны ответственности, чтобы поставщики услуг не тянули одеяло на себя.

— В этом году «Ренессанс Кредит» приобрел у другого банка сеть отделений. Какие задачи возникли на уровне IT? — На самом деле все довольно просто. С самого начала деятельности банка была выбрана стратегия использования централизованной системы. Все бэк-офисные системы расположены в едином ЦОДе, и к этому центру легко подключить новые рабочие места. Кроме того, банк активно развивает технологии виртуализации, то есть рабочее место, где работает операционист, также фактически находится в централизованном ЦОДе. Это сильно облегчает обслуживание, инсталляцию, настройку, обновление софта на рабочих местах. Постепенно эта практика распространяется на рабочие места во всех отделениях и точках продаж. Разумеется, у нас есть резервные каналы данных, и, кроме того, в настоящее время банк осуществляет проект построения второго ЦОДа. Для обоих центров обработки данных мы арендуем пространство и размещаем там собственные серверы.

— Как часто в вашем банке проводится IT-аудит и для каких целей?

— Аудит информационных систем проводится регулярно, в разных направлениях. IT-департамент проверяет, соответствуют ли системы тем требованиям, которые на данном этапе предъявляет бизнес к объемам и производительности инфраструктуры, проводит поиск узких мест. Руководство IT-блока регулярно пользуется услугами крупного аудитора, который помогает проверить соответствие развития информационных технологий задачам бизнеса, это анализ на более глобальном уровне. В 2010 году проводится еще один масштабный проект по аудиту IT-стратегии банка. Для этого привлекли две компании. Первая проводит анализ на уровне потребностей бизнеса, организации процессов в области информационных технологий внутри банка. Вторая работает ближе к техническому уровню, смотрит, какие продукты и платформы мы используем, какие изменения в этой области мы наметили, и сопоставляет эти изменения с теми требованиями, которые исходят от бизнеса. Благодаря регулярной активности нам удается сглаживать углы, и пока не бывало такого, чтобы мы столкнулись с серьезными просчетами в развитии IT-инфраструктуры.

— Какие первоочередные задачи стоят перед IT-департаментом в настоящее время?

— Мы постепенно, эволюционным способом, добиваемся построения единого информационного пространства в банке. С каждым новым проектом IT-департамент получает ценный опыт, который позволяет выбирать в дальнейшем более удачные пути решения проблем. Разумеется, случаются и ошибки, которые в последующем учитываются. Иногда возвращаемся к тому, что было сделано ранее, и вносим поправки. Мы не только внедряем некие последовательные проекты, а помимо этого постоянно ведем работу по мелкой доводке, улучшению информационного ландшафта.
У нас есть инициатива по уменьшению количества используемых АБС. Например, в банке есть западная АБС, которая была внедрена в 2008 году. Сейчас на нее переведен только ряд продуктов, и в дальнейшем этот процесс продолжится.
От бизнес-подразделений исходит пожелание внедрить в банке CRM-систему. До сегодняшнего дня мы откладывали внедрение такого модуля, до тех пор, пока у бизнеса не сформировалось видение того, что он хочет получить. У нас также есть своя зона интересов в этом проекте. Дело в том, что IT-ландшафт банка уже сформирован, и ломать его принципиально мы бы не хотели. Поэтому подход к CRM-системе будет такой: мы постараемся плавно встроить ее в уже имеющиеся в банке процессы. Это пример того, как мы смотрим на решение встающих перед нами задач.