Управление персоналом

Изменить отношение сотрудников к работе: утопия или реальность?

Среди руководителей и кадровых работников бытует мнение, что эффективное мотивирование – это грамотно построенная система оплаты труда.
2 тыс. 33

Среди руководителей и кадровых работников бытует мнение, что эффективное мотивирование – это грамотно построенная система оплаты труда.

Однако сотрудники, мотивируемые только этим методом, часто говорят о зарплате как об экономии денежных средств на их труде (не выполнишь план или сделаешь ошибку в работе – получишь денег меньше, чем обычно). В свою очередь руководство выражает недовольство ленью своих подчиненных. «Снежный ком» взаимных упреков часто набирает критическую массу и разрушает в организации структуру бизнес-процессов.

В основе этого замкнутого круга взаимных претензий лежит отсутствие прозрачной системы оценки своей профессиональной деятельности и деятельности других сотрудников компании. То есть сотрудники не знают и не могут объективно оценить, как смотрят на их работу руководство и коллеги.

При этом руководитель, будучи убежденным в огромном значении материальной заинтересованности сотрудников, даже не подозревает, насколько велика степень его влияния на нематериальную мотивацию. В этом случае эффективность работы персонала компании напрямую начинает зависеть от субъективного мнения руководителя, оценивается «по настроению» и проявляется в соответствующих терминах, категориях и суждениях, что в свою очередь приводит к усугублению конфликтов в коллективе. Решение этой проблемы – в выделении устойчивых критериев взаимной оценки в коллективе. Только после этого возможны любые другие формы нематериальной мотивации (начиная от благодарности и заканчивая повышением по должности).

От того, насколько эффективен труд работников, зависит успех деятельности любой организации. Поэтому хорошо образованные руководители или HR-специалисты акцентируют свое внимание на нематериальной мотивации и привнесении изменений именно в эту сферу.

При опоре руководителей на внешние формы мотивации не всегда учитываются психологические особенности внешней престижной мотивации в формировании устойчивой внутренней мотивации. Даже если руководитель выделил основные критерии актуальные для развития компании, сам придерживается этих критериев и требует их соответствия от своих сотрудников, то для самих работников остается проблема оценки себя и своих коллег по этим критериям. То есть, здесь уже присутствует субъективность в оценочных суждениях самих сотрудников.

Для развития устойчивой внутренней мотивации сотрудников необходимым условием является четкое представление о себе в глазах руководства и других сотрудников компании.

Система мониторинга по актуальным для развития компании критериям, выделенным руководством, является инструментом создания в компании престижной мотивации. Более того, периодическая оценка персонала в системе мониторинга активизирует волевую личностную составляющую сотрудников по актуальным для развития компании категориям. То есть, после проведения мониторинга сегодня, сотрудник получает обобщенную характеристику своего статусного положения по этим категориям. При этом ему сообщается, что следующий раз мониторинг будет проведен через месяц. Зная, что у него есть время изменить свое статусное положение в компании, он обращает пристальное внимание на свое поведение и поведение своих коллег именно в соответствии с оценочными категориями.

Матричный мониторинг был разработан И.В. Шабельниковым как метод усовершенствования системы работы компании.

Вкратце суть методики заключается в выделении нескольких оценочных критериев, значимых для руководства, непосредственной оценки и сравнении результатов, полученных в процессе ранжирования каждым сотрудником всех сотрудников отдела и себя включительно по соответствующим критериям. Полученные результаты отношения субъекта к группе заносятся в единую для всех субъектов таблицу, которая характеризует обобщенное представление отдела о месте каждого сотрудника по соответствующей категории. Практически методика оценки рангового положения каждого сотрудника проводиться по заданным оценочным критериям следующим образом: сотрудники ранжируют как себя, так и своих коллег из отдела, определяя место каждому сотруднику от самого высокого (например, «10» при количестве сотрудников в коллективе равном 10) до самого низкого (ставят «1», если сотрудник по личному мнению заполняющего не обладает данным качеством или оно менее развито у него по сравнению с другими сотрудниками). При расстановке баллов в строке повторение не предусматривается. После чего данные анализируются и выявляются те сотрудники, которые заняли лидирующее место по актуальным для компании качествам.

Применяем теорию на практике

Данный мониторинг был применен в крупной оптовой компании (количество сотрудников – более 300 человек, имеется 6 филиалов по России).

Работа в компании проводилась в несколько этапов.

1 этап. Диагностика проблемных мест. Ее реализовали в виде анонимного анкетирования, целью которого было узнать мнение сотрудников, сформировать целостную картину представлений о взаимоотношении между сотрудниками и руководством, об отношении работников к корпоративной культуре компании.

В предлагаемой анкете было задано 37 вопросов (см. Таблицу 4. Данные по анкетированию представлены в графе «До мониторинга»).

По результатам анкетирования выявились следующие проблемы:

  • низкая мотивация сотрудников на активную работу и выполнение своих должностных инструкций,
  • проблемы взаимоотношений внутри коллектива (негативная коммуникация сотрудников внутри коллектива),
  • неудовлетворенность руководителей компании мотивированностью сотрудников на получение дополнительной информации в процессе работы, коммуникацией внутри коллектива.

2 этап. Выбор оценочных критериев. Выявив и проанализировав проблемные ситуации, руководству компании было предложено принять непосредственное участие в разработке критериев, которые могли бы служить эталоном развития компании и межличностного отношения сотрудников. Важной установкой в выборе оценочных критериев служила направленность руководства на создание образа идеального сотрудника с теми качествами и навыками, которые были актуальны на данный момент. Из предложенного списка руководители выбрали критерии, представленные в таблице 1.

Таблица 1. Оценочные критерии

Поддерживающий / умеющий работать в команде

Честный / порядочный

Инициативный

Настойчивый / эффективный в достижении цели/ не боящийся любой задачи

Ответственный

Доброжелательный / не конфликтный

Развивающийся / стремящийся к личному развитию, обучению

Трудолюбивый

Выбранные критерии стали актуальными корпоративными критериями, которые необходимо было внедрить в коллективы компании таким образом, чтобы сотрудники ориентировались на них при общении друг с другом, а также при оценке личностных качеств друг друга.

3 этап. Проведение оценки. Первое коллективное проведение матричного мониторинга сопровождалось разъяснительной работой, как со стороны руководства, так и со стороны специалиста по развитию компании. При этом делался акцент на то, что выявляются не те, кто хуже всего отвечает корпоративным качествам, а те, кто занимает первые места в ранговой таблице.

Периодическое проведение оценки акцентировало внимание сотрудников именно на критериях актуальных для развития компании и на тех критериях, которые провозглашаются как важные в поведении сотрудников и корпоративной культуре компании.

Обратная связь сотрудникам в отношении результатов оценки проводилась путем опубликования результатов оценки во внутрикорпоративной газете, где были представлены «чемпионы» по оцениваемым категориям. После проводимой оценки и выявления «чемпионов» по итогам проведения нескольких мероприятий и при праздновании знаковых дат компании «лидеров» награждали.

Мониторинг длился 8 месяцев и включил в себя четыре мероприятия по оценке корпоративных критериев. Были выявлены изменения в мотивации сотрудников, а также в их личном отношении к своему коллективу и руководству компании. Полученные результаты представлены в таблице 4 в графе «После мониторинга».

Перед внутрикорпоративной работой и после нее была проведена методика выявления мотивации профессиональной деятельности К. Замфир. Результаты показали, мотивационные предпочтения, сформированные в процессе мониторинга, оказали влияние на мотивационный комплекс сотрудников в целом (см. Таблицу 2).

Таблица 2. Мотивационные предпочтения сотрудников

Мотивационные предпочтения

До мониторинга

После мониторинга

1.

Денежный заработок

4,29

3,715

2.

Стремление к продвижению по работе

2,4

2,785

3.

Стремление избежать критики со стороны руководителя или коллег

4,05

3,355

4.

Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей

3,35

3,38

5.

Потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других

2,86

2,935

6.

Удовлетворение от самого процесса и результата работы

1, 83

3,95

7.

Возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности

1, 34

3,29

Здесь можно обратить внимание на следующие показатели: мотивационные предпочтения сотрудников в денежном заработке снизились на 0, 575, а в стремлении избежать критики со стороны руководителя и коллег на 0, 695. Так же по полученным данным стремление к продвижению по работе увеличилось на 0,385, удовлетворение от самого процесса и результата работы тоже увеличилось и составило 2,12. Все эти показатели говорят о смещении акцентов предпочтений сотрудников и изменении отношений внутри коллектива, в результате чего ситуация стала более располагающей к открытым отношениям и желание работать в компании стало оцениваться не только материальным стимулированием, а дополнительными нематериальными мотивами (самореализация в деятельности, стремление в продвижении по работе, социальный престиж). Наглядно среднестатистические данные представлены на Рисунке 1.


Рис. 1. Распределение мотивационных предпочтений сотрудников по годам.

  1. Денежный заработок
  2. Стремление к продвижению по работе
  3. Стремление избежать критики со стороны руководителя или коллег
  4. Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей
  5. Потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других
  6. Удовлетворение от самого процесса и результата работы
  7. Возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности

Далее были определены соотношения видов мотивации сотрудников, которые показали, что внутренняя мотивация сотрудников возросла в 2,4 раза, внешняя положительная осталась примерно на том же уровне и внешняя отрицательная снизилась на 0,44 (см. табл. 3).

Таблица 3. Мотивационный комплекс профессиональной деятельности сотрудников

Виды мотивации

До

мониторинга

После мониторинга

внутренняя мотивация (ВМ)

1,585

3,62

внешней положительной (ВПМ)

3,18

3,14

внешней отрицательной (ВОМ)

3,7

3,26

При анализе мотивационного среднестатистического значения можно сказать о том, что наихудшим мотивационным комплексом по методике К. Замфир является тип ВОМ>ВПМ>ВМ и именно такая ситуация преобладала среди сотрудников компании на момент проведения первичного опроса. Через год при внедрении ряда экспериментальных методик можно отследить изменения, произошедшие в мотивации сотрудников: внутренняя мотивация на выполнения своих профессиональных обязанностей возросла на 2,03 пункта, ВПМ и ВОМ снизились, при анализе данных видны несомненные улучшения ситуации внутри коллектива.

Справка

Положительное и отрицательное подкрепление в системе деятельности компаний привносит определенный колорит понимаю того, что же такое мотивация. Внешняя мотивация является важнейшей составляющей в проявлениях человека в социуме, в устремлениях и поощрениях являющихся главной составляющей окружения. Сюда можно отнести такую внешнюю мотивацию как деньги, карьера, статус, признание, престижные вещи, достойная эстетика быта (машина, квартира, компьютер и пр.). Все приведенные варианты внешней мотивации могут быть как положительными, так и отрицательными. К примеру, если сотруднику выплачивают премию и хвалят, то это будет положительной внешней мотивацией, а отрицательная внешняя мотивация будет работать в противоположном случае, когда на совещании будут высказывать недовольство работой сотрудника, да и штраф тоже сюда же будет относиться.

Внутренняя мотивация в работе компаний руководством не так часто оценивается как хотелось бы, при этом и не всегда учитывается в современных экономических отношениях, хотя, зная побуждения своего подчиненного, зная почему и как действует сотрудник в различных ситуациях, делает руководителя по-настоящему знатоком своего коллектива и дает несомненные преимущества в качественной работе всей компании и получаемых ею результатов.

Внутренняя мотивация это то «топливо», которое поддерживает и побуждает действовать человека в сложившихся ситуациях. Примером внутренней мотивацией может быть самоутверждение, самореализация, личностный рост, потребность в общении и др. Устойчивость внутренней мотивации проявляется в постоянстве акцентирования сотрудником своих предпочтений, в ярко выраженной потребности реализации определенных побуждений.

Проведенный повторный анализ мнения сотрудников с помощью анонимного анкетирования, показал изменение в отношении к коллективу, компании и руководству в целом.

Таблица 4. Оценка профессиональной деятельности компании

До мониторинга (в %)

После мониторинга

(в %)

Изменение профессионального уровня обслуживания клиентов в компании за последний год

55

75

Самое сложное решение проблем компании, по мнению сотрудников,– это:

1. условия работы

18

12

2. не выдерживается ассортимент продукции

0

20

3. поставки не постоянны от основных производителей/ проблемы со снабжением

22

13

4. качество товара основных поставщиков

0

18

5. транспорт

0

10

6. отношения между сотрудниками

14

6

7. взаимодействие с отделом снабжения и региональными менеджерами

17

4

8. мотивация сотрудников

6

2

9. управление подразделениями

19

9

10. обмен информацией

4

6

Стиль общения, преобладающий в компании:

1. взаимоотношения деловые, ровные

45

70

2. имеется ярко выраженная группа лиц, ведущая себя обособлено

35

5

3. имеются отдельные работники, обладающие отрицательными личностными качествами

15

10

4. дружески деловые

0

10

Мнение сотрудников о мешающих факторах в работе:

1. низкая мотивация

37

22

2. отсутствие похвалы со стороны начальства

25

30

3. отношения в коллективе

38

14

4. преувеличенные требования

0

24

5. режим поступления товара

0

9

Оценка профессионального уровня коллег по структурному подразделению

1. высокий

14

37

2. достаточный для успешной работы

39

34

3. отдельные сотрудники нуждаются в повышении своего профессионального уровня

47

29

По представленным в таблице данным наглядно видны изменения в предпочтениях и оценках сотрудников. Так, по итогам первичного опроса сотрудники обращали внимание в основном на взаимоотношения, на решение вопросов взаимодействия структурных подразделений, управлению подразделениями, мотивацию. При повторном опросе мнение сотрудников изменилось, и основной акцент был перенесен на непосредственную профессиональную деятельность: качество товара и транспорт.

Интересно то, что при достаточно быстром изменении коллективных отношений, ценностные изменения в постановке целей и понимание своих профессиональных и карьерных возможностей для сотрудников остаются неизвестными, что выражается в затруднении с ответом у 27% сотрудников.

Также в результате проводимого мониторинга акцент на межличностные отношения в коллективе отошел с первого на третье место и особое значение приобрели проблемы профессионального плана, в частности режим поступления товара, выстраивание отношений с руководством компании.

Результаты мониторинга

В результате проведенного анализа было выявлено, что произошли изменения в мотивационных предпочтениях сотрудников, в мотивационных комплексах профессиональной деятельности, а также в оценке профессиональной деятельности.

Проведя исследование эффективности работы, анализируя мотивационные предпочтения сотрудников компании, выявив приоритеты жизненных ценностей и основные потребности, удовлетворяемые ими в процессе профессиональной деятельности, авторы статьи пришли к выводу, что для эффективного выполнения профессиональной деятельности необходимо мотивировать сотрудников. Использование формирующего эксперимента методом матричного анализа, который должен проводиться периодически и на котором акцентируется работа в компании, приводит к улучшению рабочей атмосферы внутри компании.

Таким образом, для развития межличностных отношений в корпоративной культуре компании нужно их развивать и акцентировать внимание сотрудников на их профессиональном развитии.

Данные мероприятия возможны с помощью выработки критериев, являющихся стандартами корпоративной культуры и периодической оценки по данным критериям сотрудников. Формирования положительного отношения в коллективе возможно при постоянном мотивировании сотрудников, так как мероприятия с подобной установкой приносят положительные эффекты и дают результаты, снижающие количество увольняемого персонала, увеличивают производительность и улучшают коллективный климат компании.

Потребность в развитии межличностных отношений во внутрикорпоративной культуре была вызвана большим количеством не разрешаемых проблем компании. При этом акцент внимания руководителей структурных подразделений и вышестоящего руководства сводился к решению производственных задач, не учитывающих нужды и интересы сотрудников.

Мероприятия, связанные с проведенной внутрикорпоративной работой, анализом мотивационных предпочтений сотрудников, привили к повышению заинтересованности коллектива, выявлению развитию межличностных отношений по критериям корпоративной культуры, а так же понизили уровень и выраженность грубой оценки руководящего состава в отношении своих подчиненных.

В корпоративной культуре компании межличностные отношения приобретают большую прозрачность, благодаря периодической оценке у сотрудников возникает общее представление о положении коллег в пространстве корпоративной культуры. Общее представление о своем положении и положении коллег в пространстве корпоративной культуры позволяет сотрудникам определить свое профессиональное место в коллективе, что оказывает влияние на уровень личностной мотивации.

Проведение периодического матричного анализа в рамках коллектива способствует организации эффективной профессиональной деятельности и увеличивает заинтересованность сотрудников в выполняемой работе.

Начать дискуссию

Три главных изменения 2024 года для бухгалтера ВЭД

Продавцы из ЕАЭС начнут платить налоги в российскую казну, бизнес освободят от отчетности по мелким сделкам с зарубежными партнерами, а цифровые активы становятся обычным способом расчета.

Иллюстрация: Вера Ревина/Клерк.ру

Курсы повышения
квалификации

18
Официальное удостоверение с занесением в госреестр Рособрнадзора

Обязательную маркировку ювелирных изделий перенесут на 2025 год

Чтобы снизить нагрузку с Пробирной палаты, которая будет ставить клеймо на украшения, Минфин перенесет срок обязательной маркировки на 1 сентября 2025 года.

С 1 мая запустят эксперимент по маркировке моторных масел

Для борьбы с контрафактом на рынке Минпромторгу предложили включить в эксперимент по маркировке не только моторные масла для автомобилей, но и свечи зажигания, детали подвески и рулевого управления.

Лучшие спикеры, новый каждый день

Календарь вебинаров для бухгалтера в апреле 2024. Акцент на проверки

Вебинар — простой способ разобраться в любом важном для бухгалтера вопросе. «Клерк» приглашает на вебинары экспертов-практиков, которые понятно и с примерами разберут любую тему. Вы можете задавать спикеру вопросы и он ответит на них в прямом эфире.

Иллюстрация: freepik/freepik
Экспорт

Минпромторг сократит список экспортеров, которые могут получать транспортные субсидии

Изменения затронут только тех, кто занимается экспортом товаров из высокомаржинальных групп.

С 01 апреля 2024 года порог беспошлинного ввоза товаров, возможно, вернется к уровню €200 евро

Но подготовка новых документов не началась.

Опытом делятся эксперты-практики, без воды
УК РФ

Опасное производство 2 года работало без лицензии и получило доход 26 млн рублей

В Ставропольском крае перед судом предстанет обвиняемый в незаконном предпринимательстве с извлечением дохода на сумму более 26 млн рублей.

Обеспечительные меры при ВНП, предварительные обеспечительные меры + защитный лайфхак

Всегда ли налоговики могут наложить обеспечительные меры (арест) на имущество по результатам проверки?

Иллюстрация: Вера Ревина / Клерк.ру
3
38

Кто имеет право работать неполный день

Если у сотрудников есть основания для неполной занятости, работодатель должен установить удобный для работника график и снизить нагрузку.

Календарь вебинаров для бухгалтера в апреле 2024. Платные и бесплатные

Собрали для вас анонсы вебинаров на апрель 2024 года.

Каким числом выставлять счет-фактуру на аванс: бухгалтеры разбираются с формулировками в НК. «Ночной бухгалтер» № 1652

В телеграм-канале «Клерка» бухгалтеры спорили о том, какую дату указать в счет-фактуре на аванс — день получения аванса или любую из последующих пяти дней, которые даны на выставление документа. Истину нашли (вроде).

Иллюстрация: Вера Ревина/Клерк.ру

Яндекс запустил линейку нейросетей YandexGPT третьего поколения

Искусственный интеллект нового поколения лучше работает со сложными задачами. Бизнес может самостоятельно дообучить нейростеть.

30
Миникурсы, текстовые и видеоинструкции для бухгалтеров
Бесплатно с Архив документов

Сколько лет все-таки хранить кадровые документы? Мини-курс

Разбираемся в мини-курсе, какие типы хранения кадровых документов выделяют и какова продолжительность хранения кадровых документов.

Сколько лет все-таки хранить кадровые документы? Мини-курс
НДФЛ

В 2024 году ФНС разошлет уведомления на НДФЛ с процентов по вкладам за 2023 год

В 2024 году вкладчикам впервые необходимо будет уплатить НДФЛ с процентов от банковских вкладов за 2023 год.

Перерасчет имущественных налогов будут делать по-новому

Физлица будут направлять в ИФНС заявления на перерасчет налога на имущество, земельного и транспортного, к которому можно приложить документы, а можно и не прикладывать. Налоговики будут рассматривать это заявление 30 дней.

Как разработать эффективную программу обучения для новых сотрудников

Обучение персонала — сложный и многогранный процесс. Если проводить его правильно, он может стать ключевым инструментом для усиления корпоративной культуры, увеличения продуктивности и стимулирования мотивации сотрудников.

Иллюстрация: создано с помощью ИИ OpenAI © Вера Ревина/Клерк.ру
24
УК РФ

Поиск бывшего гендира может вылиться в вымогательство

Сотрудники главного управления уголовного розыска МВД совместно с коллегами из Красноярского края задержали подозреваемых в серии вымогательств у бизнесменов.

⚡️Итоги дня: Ozon изменил расчет сбора, Дурова призвали внимательнее следить за Telegram, Камчатку трясет

Подготовили обзор главных событий дня. Все самое интересное, что писали и обсуждали в сети, в одной подборке.

Селлеры нарастили продажи на Ozon в 2,5 раза

Заметнее всего нарастили обороты предприниматели Дальневосточного федерального округа, которые торгуют на маркетплейсе Ozon. Они стали продавать почти в 5 раз больше товаров.

Интересные материалы

Как обезопасить массовые выплаты внештатникам

Компании, которые сотрудничают с большим числом внештатников, проводят массовые выплаты со своего счета. Такие платежи могут нести риски с точки зрения ИФНС и банков. Рассказываем, в чем причины и как обезопасить переводы.

Как обезопасить массовые выплаты внештатникам