Клерк.Ру

Эксплуатация браузера

ВЕНЧУРНЫЕ ИНВЕСТОРЫ ВО ВСЕМ МИРЕ УСТАЛИ ОТ «ПОВЕРХНОСТНЫХ» СТАРТАПОВ. НУЖНЫ НОВЫЕ КОМПАНИИ, СПОСОБНЫЕ СОВЕРШИТЬ РЕВОЛЮЦИЮ ХОТЯ БЫ В УЗКОМ СЕГМЕНТЕ РЫНКА. ПРИЧЕМ РЫНКА — ГЛОБАЛЬНОГО.

Недавно наш фонд с прибылью вышел из Qik. Эта компания, пребывавшая в инвестиционном портфеле Almaz Capital Partners в течение года, предоставляет владельцам сотовых телефонов возможность обеспечения видео-конференц-связи. А покупателем стал мировой лидер рынка интернет-телефонии Skype.

Несмотря на то что актив находился в портфеле относительно непродолжительное время, удалось получить отличный возврат на инвестиции, который позволяет уже сегодня считать наш фонд прибыльным. Лично я, возможно, и хотел бы «подержать» Qik под крылом Almaz Capital Partners подольше, чтобы выйти с суммой в два–три раза большей. Но на это потребовалось бы еще несколько лет. К тому же такие решения принимаются коллегиально — советом директоров. Так вот, директора решили, что именно сейчас — самое подходящее время для выхода.

Почему год назад мы приняли решение инвестировать в Qik? Мы знали, что компания, предлагающая решение для проведения сеансов видео-конференц-связи в сетях сотовой связи, не единственная в этом сегменте. Подобный функционал присутствовал и в составе многих других решений. Мало того, подобная разработка имелась и у Skype. На чем в таком случае строился расчет? У Qik было (и остается!) то, что отсутствовало у других, — обширный набор инноваций, позволяющих, в частности, удерживать соединение между двумя сотовыми телефонами, обеспечивая при этом сбалансированное использование радиочастотного канала для передачи изображения — за счет собственных алгоритмических решений. В этом и состояла уникальность актива для нас как венчурных инвесторов. Для Skype же созданная технология оказалась удачной возможностью дополнить линейку своих продуктов.

Это первая, но не единственная причина, сначала заставившая Almaz Capital Partners вложиться в перспективную компанию, а затем вызвавшая интерес со стороны Skype, что позволило нам в итоге удачно продать Qik. Не менее важным обстоятельством оказался тот факт, что команда Qik из Зеленограда (а сервис имеет российские корни) с самого начала ориентировалась на большое число пользователей и стремилась к глобальным перспективам. Показательно: на момент продажи компания уже заключила международные соглашения как на азиатском, так и на европейском рынке. Да и динамика роста аудитории оказалась впечатляющей: за год горстка первых пользователей Qik выросла до семи миллионов человек!

Разумеется, не только наш, но и всякий венчурный фонд стремится к тому, чтобы инвестировать в стартапы, нацеленные на глобальные рынки. Вот почему любая компания, которая приходит к нам за инвестициями, должна доказать, что работает или собирается работать на большом рынке.

В КРЕМНИЕВОЙ ДОЛИНЕ СФОРМИРОВАЛСЯ РЫНОК МАЛЕНЬКИХ КОМПАНИЙ, В КОТОРЫЕ МОЖНО ВЛОЖИТЬ $2–3 МЛН, А ЗАТЕМ ПРОДАТЬ ЗА 20–30. ОДНАКО ЭТА МОДЕЛЬ ВСЕ ЕЩЕ НЕ РАБОТАЕТ В РОССИИ
И дело здесь не только в потенциально более высокой выручке. Точнее, объем заработка важен не сам по себе, а скорее как индикатор. Большой рынок — это еще и возможность для маневра, подстройки бизнес-модели (если это потребуется). На маленьком же таких возможностей значительно меньше: стартап вынужден быть «предсказуемым» и добиваться четко поставленных целей, причем за короткое время. А еще — не совершать ошибок.

Наконец, очевидно: компания не может стоить много, если работает на рынке объемом в 50 или 100 миллионов долларов. Вот почему глобальные амбиции необходимы прежде всего для того, чтобы выходить на действительно емкие, большие рынки.

По оценкам, продажи средней российской софтверной фирмы на отечественном рынке могут сегодня составлять не более 5–6% от объемов сбыта за рубежом. А значит, международные амбиции приобретают явный оттенок экономической целесообразности. Кроме того, стартапы, стремящиеся выйти на международный рынок, как правило, осуществляют частичную миграцию офисов (в том числе девелоперских) в другие страны и начинают приобретать более качественный менеджмент, что в итоге повышает качество самих компаний как товара, который можно реализовать.

Конечно, ориентация на масштабные рынки и глобальный характер амбиций для стартапа — это еще не универсальный рецепт. Есть примеры вполне успешных проектов, которые с самого начала были нацелены на узкую аудиторию. Однако в последнем случае многое определяется «географией» — той территорией, на которой возникают и растут технологические компании.

Достаточно высоким спрос на продукцию нишевых фирм (да и на сами стартапы такого рода) обычно оказывается там, где уже имеется существенный технологический задел. Проще говоря — в центрах потребления технологий. Самый показательный пример — знаменитая Кремниевая долина, где сформировался целый рынок маленьких компаний, в которые можно вложить два–три миллиона долларов, а затем продать за двадцать–тридцать. Вот только эта модель, хорошо зарекомендовавшая себя в США, пока неработоспособна в России.

Мне все еще трудно представить себе, что какой-нибудь игрок (скажем, Microsoft) возьмет да и купит компанию из 10 человек в России. Что с ними делать дальше? Везти всех в США? Ведь чаще всего глобальные компании приобретают небольшие команды разработчиков там, где сосредоточены их центры разработки. А стратегия управления такими центрами у всех разная. Одни предпочитают «заходить» на российский рынок, сразу приобретая большое количество местных специалистов — до нескольких тысяч, как это делала корпорация Intel. Другие же начинают с покупки маленьких команд — по примеру Google. Однако двух упомянутых компаний явно недостаточно для того, чтобы сформировать полноценный рынок, способный «переварить» сразу множество стартапов.

Так что же делать? На конференциях и в многочисленных публикациях я уже не раз делился своими надеждами. По моим оценкам, одним из наиболее перспективных сегментов Интернета является российский, где конкуренция между Google, Mail.Ru и «Яндексом» продолжит нарастать. Как следствие, лидеры будут стремиться выводить на рынок новые сервисы и продукты. Теоретически это хорошая ниша для стартапов. Ведь внутренние «машины» таких крупных компаний с трудом создают новые, инновационные решения. А значит, необходимые технологии они будут искать «на стороне». Причем мотивов может быть несколько: необходимость быстро добавить новый функционал, стремление «убрать» конкурента или желание сделать так, чтобы инновация не досталась соперникам. Вот тогда возникает некий «кругооборот» для маленьких компаний в России. Но пока это только перспектива. Подобная картина может сложиться и в телекоме, где конкуренция (и ныне довольно высокая) не просто обострится, а должна выйти на качественно иной уровень. Не случайно мы в Almaz Capital Partners внимательно наблюдаем за этими процессами. Как только они достигнут определенной зрелости — начнем вкладывать средства в такие небольшие компании, ориентированные на локальные рынки. Понимая, что впоследствии ими могут заинтересоваться крупные игроки.

НА РЫНКЕ ДОЛЖНЫ ПОЯВИТЬСЯ ПЛАТФОРМЕННЫЕ СТАРТАПЫ — КАК В СЕГМЕНТЕ СОЦИАЛЬНЫХ СЕТЕЙ, ТАК И В СФЕРЕ РАЗРАБОТКИ ПРИЛОЖЕНИЙ. ПРАВДА, ВЕНЧУРНЫЕ ИНВЕСТОРЫ ОТЧАСТИ «РАЗУЧИЛИСЬ» РАБОТАТЬ С ТАКИМИ КОМПАНИЯМИ
Как бы то ни было, должен заметить: отсутствие глобального мышления при разработке планов — проблема, характерная не только для российских стартапов. Этот барьер приходится преодолевать очень многим молодым компаниям на мировом рынке. Поговорите с венчурными капиталистами из Кремниевой долины. Они расскажут, что устали от «поверхностных» фирм, «эксплуатирующих интернет- браузер». И не случайно инвесторы ждут кардинальных изменений, которые вот-вот произойдут: на рынке должны появиться платформенные компании — как в сегменте социальных сетей, так и в сфере разработки приложений. Венчурному капиталу интересны более «системные» стартапы, способные изменять не только сущность Интернета, но и вычислений вообще. Таковых пока мало. Да и строить их значительно сложнее. Ведь куда проще реализовать проект с использованием доступных уже сегодня средств и технологий, чем совершить настоящую революцию. Увы, таких амбициозных предпринимателей до сих пор недостает не только в России, но и на Западе.

Правда, и для инвесторов это очередной вызов. Ведь «раскрутка» таких компаний требует куда более масштабных инвестиций. Да и риски высоки. В команду, разрабатывающую инновационное оборудование, можно вложить 50 миллионов долларов и получить в разы больше на выходе. А можно… не получить ничего. Мне даже кажется, что венчурные инвесторы, как ни странно это звучит, «разучились» вкладываться в такие рискованные компании. И все-таки тенденция — налицо.

Когда технологические предприниматели в России освоят навык «глобальных амбиций» и почему амбиции эти часто не удается усмотреть в планах отечественных стартапов? На мой взгляд, эта проблема также носит «глобальный» характер. С одной стороны, у нас нет индустриальных лидеров, способных влиять на мировую «моду», определять ее. Нет действительно сильных игроков, которые могли бы стать не только своеобразными центрами кристаллизации, но и примерами для подражания. С другой стороны, очевидны провалы в российской системе образования. Наши университеты, увы, не являются тем местом, где делается наука; они не превратились в источник «полуфабрикатов», из которых могут вырасти инновационные производства и продукты. В подавляющем большинстве случаев даже лучшие российские вузы, как и в советские времена, остаются исключительно образовательными учреждениями. И это же — одна из причин того, почему в России рождается так много нетрадиционных решений. Это, естественно, далеко не всегда плохо. Однако же — весьма показательно: выпускники наших высших учебных заведений просто не понимают, что происходит вокруг.

Вернусь к опыту компании Qik. Создавшие этот проект разработчики из Зеленограда с самого начала хорошо понимали, что нужно Кремниевой долине. Но это пока редкий случай. Для того чтобы сделать привлекательный для рынка продукт, нужно понимать, что творится в мире технологий, каковы ключевые тренды, «куда все движется». В отрыве от глобальных процессов вряд ли получится что-либо путное. А потому значительная часть «инноваций», с которыми мне приходится сталкиваться, представляет собой все ту же банальную «эксплуатацию браузера».

Но и тщательное исследование глобальных тенденций — еще не панацея, а очередная опасность для стартапов. Ведь порой осведомленность о том, что происходит в технологическом мире, оборачивается элементарным клонированием чужих идей, уже обкатанных на Западе, — вместо поиска и реализации собственных находок. Да, с точки зрения «зарабатывания денег» этот подход нередко срабатывает. Но в свете действительно международных перспектив это тупиковое направление развития для любого проекта. Подобные компании вряд ли заинтересуют крупного инвестора. И уж тем более — инвестора стратегического.

Тупик? Не будем сдаваться без боя. Если в рамках проекта «Сколково» всем нам удастся сформировать механизмы тесного взаимодействия западных и российских университетов, сформулировать общие задачи активизации разработок и появления технологических «полуфабрикатов», которые затем можно будет превращать в компании мирового уровня, то шанс, что Россия хотя бы частично повторит успех Кремниевой долины, несомненно, есть.