Клерк.Ру

Отыграться по-крупному

Крупно проиграв когда-то в игорном бизнесе, предприниматель Борис Белоцерковский сделал серьезную ставку на вендинг: последние семь лет он с азартом строит самую большую в Восточной Европе сеть торговых автоматов.

В2006 году российская индустрия азарта готовилась к ужесточению регулирования, но никак не к катастрофе. Оборот игорного рынка составлял $5–6 млрд, операторских лицензий было выдано 6,5 тыс. — и все это, разумеется, подразу­мевало рабочие места, налоги и бизнес-перспективы. Никто из участников рынка и предположить не мог, что такая махина пойдет на слом… В Госдуме на рассмотрении в тот момент находилось несколько законопроектов разной степени жесткости — для рынка не очень удобных, но и не смертельных. За одним из них даже угадывалось само игорное лобби: некоторые эксперты полагали, что крупные компании пытаются таким образом расчистить руками законодателей игорный рынок от назойливой «мелочи». Однако все пошло не так: в октябре 2006‑го президент РФ публично высказал желание решить вопрос с игорным бизнесом в стране радикально, а уже в декабре был принят закон, запрещающий его повсеместно, за исключением четырех игорных зон.

Для российского рынка вендинга Борис Белоцерковский стал нарушителем спокойствия. В первые два года, по оценкам экспертов, он вложил в развитие своей сети торговых автоматов $30-40 млн. Конкуренты успокаивали себя: потратит заработанные в игорном бизнесе капиталы и успокоится. Но темпов владелец «Ювенко» не сбавляет до сих пор

Борис Белоцерковский на тот момент являлся совладельцем входившей в «большую игорную тройку» компании Ritzio Entertainment Group, которая развивала сети игровых залов «Вулкан» и «Миллионъ». Но главным его активом была компания «Уникум» — крупнейший в стране производитель и дистрибьютор игровых автоматов. Буквально за год до этого Белоцерковский отказался продать бизнес крупной австралийской корпорации, не сойдясь в цене (участники рынка тогда говорили, что переговоры велись вокруг цифры в $300 млн). Состояние бизнесмена в 2005 году Forbes оценивал в $340 млн. И вот почти все, чем он занимался на протяжении 15 лет, пошло прахом.

Ставок больше нет

Не то чтобы игорный бизнес был призванием Бориса Белоцерковского — просто бизнес-стезя вывела на него. Он сейчас с улыбкой вспоминает, что на заре российского капитализма успел отдать дань малому бизнесу — делал свечки для тортов и держал автомойку. В какой-то момент ему, выпускнику Ленинградского института авиационного приборостроения, повезло: попал на менеджерскую должность в советско-германско-шведское предприятие. По тогдашнему обыкновению СП чем только не занималось: турбизнесом, книгоизданием, импортом-экспортом… Поставки игорного оборудования были лишь одним из направлений, которыми занялся молодой инженер. А уже в 1990‑м Белоцерковский совместно с партнерами организовал сборку игровых автоматов из импортных узлов на одном из заводов в Санкт-Петербурге. Так и пошло. Учитывая же то состояние, до которого впоследствии развился рынок (российский парк игровых автоматов в 2006 году насчитывал около 400 тыс. штук), это была настоящая золотая жила.

Однако с принятием закона жила полностью иссякла. Гнать продукцию на экспорт было бы бесперспективно. Равно как и рассчитывать, что игорная индустрия процветет в четырех специально отведенных для нее российских зонах. «Уже тогда было понятно, что их создание — лишь формальность, — говорит Борис Белоцерковский. — Дескать, не закрыли бизнес совсем, просто «перенесли». Но ни одна из этих зон не работает, не работала и не будет работать».

Российский рынок вендинга не ждал торговых автоматов российского производства. Большинство операторов работало на импортной технике, а заодно выступало дистрибуторами западных производителей. Однако постепенно «Уникуму» удалось отвоевать здесь 25% рынка

Что оставалось в распоряжении Бело­цер­ков­ско­го — так это команда и производственные мощности «Уникума». Значит, необходимо было срочно перепрофилироваться. Начали с выпуска платежных терминалов, поскольку этот сегмент тогда просто бурлил. Тут был и спрос, и целый легион конкурентов. Борис Белоцерковский понимал, что «Уникуму» вряд ли стоит рассчитывать здесь на заметную долю. Играть по‑маленькому он не привык, а поэтому продолжал искать своей компании перспективную специализацию.

В тот момент он обратил внимание на вендинговый бизнес, который представлялся перспективной и почти свободной поляной. Крупных производителей торговых аппаратов в России не было: отечественные вендоры тогда работали в основном на европейском оборудовании.

Уникальный рынок

Быстро выяснилось, что российский вендинг особо не ждет отечественного оборудования. Все крупнейшие операторы сетей торговых автоматов («Ассорти», «СИБА-Вендинг», Commpass Group и др.) на тот момент одновременно выступали дистрибьюторами крупных западных производителей, часто — на двусторонне эксклюзивных условиях с «мандатом» на всю территорию России. «Оказалось, нашу технику просто некому продавать», — говорит глава «Уникум». Выхода не было, оставалось на новом рынке повторить путь, когда-то уже проделанный на рынке игорном, — выращивать собственный операторский бизнес.

«Уникум» начал с выпуска самого востребованного — кофейных и снэковых аппаратов, а операторским бизнесом занялась специально созданная для этого Белоцерковским компания «Ювенко». Она взяла быстрый старт: в 2007 году было установлено 2 тыс. аппаратов (притом что у крупнейших из старожилов рынка на тот момент было по 2–3 тыс.), в 2009‑м — уже 5 тыс. К 2009 году инвестиции в это направление составили $30–40 млн. Конкуренты реагировали на появление столь резвого соперника болезненно, но успокаивали себя: дескать, потратит заработанные на «игорке» капиталы — и успокоится.

С началом кризиса развитие пришлось свернуть. Рынок, обороты которого раньше росли на 30% в год, начал стагнировать. К 2009 году план расширения парка до 10 тыс. автоматов «Ювенко» выполнить не смогла. Этого показателя, по уверениям Белоцерковского, удалось достичь только теперь (конкуренты, впрочем, оценивают сейчас сеть компании в 5–7 тыс. аппаратов).

Сегодня у «Ювенко», по собственным оценкам, 10% рынка по автоматам и 20% — по выручке, а «Уникум», по оценкам Белоцерковского, имеет 25% годовых продаж торговых автоматов. Компания делает 700 вендинговых аппаратов в месяц. Участники рынка признают, что снэковые автоматы «Уникума» — на уровне европейского оборудования. Цены — почти такие же, как на импортную технику (100–170 тыс. рублей; у Saeco и Necta сопоставимые расценки). Белоцерковский утверждает, что компания конкурирует не ценой, а скорее «функциональностью» аппаратов. «Мы пришли в вендинговый бизнес из гораздо более технологичной индустрии, поэтому сразу предполагали создание более технологичного оборудования», — говорит он. Этот рынок в Европе, рассказывает Белоцерковский, давно устоялся и поделен между двумя-тремя крупными участниками, а в США он почти монополизирован одним игроком: «На Западе в этой сфере технологический застой. Там не все понимают, что автомат — это не просто железная коробка, из которой может вывалиться шоколадка. Там некоторые компании, выпускающие десятки тысяч аппаратов в месяц, лет на 20 отстали от прогресса». Автоматы «Уникума» могут подключаться к системе онлайн‑мониторинга, дают возможность снимать статистику продаж, оснащены системами безналичной оплаты. Самая «продвинутая» модель «кофейника» с сенсорным монитором объединяет кофейный аппарат и платежный терминал. Правда, самая востребованная модель кофейного автомата UNICUM ROSSO сделана совместно с итальянским разработчиком вендингового оборудования.

Сегодня производственные мощности «Уникума» не позволяют занять бóльшую долю рынка и серьезно потеснить западную технику, объясняет Белоцерковский. Он собирается вложить до конца года $15 млн в расширение производства, чтобы удвоить выпуск. Это даст «Уникуму» возможность начать работать по крупным западным заказам, которые у компании уже есть.

Автоматические покупки

Операторское направление особенно вдохновляет Бориса Белоцерковского в последнее время. «Во всем мире бизнес так устроен, что торговля приносит больше», — говорит он. С точки зрения роста капитализации здесь все тоже гораздо интереснее. «Во сколько обычно оценивает рынок производственную компанию? В 5–6 EBITDA, — рассуждает он. — А быстрорастущий сетевой ритейл вроде «Магнита» и «Ленты» — в 12–15 EBITDA». Владелец «Ювенко» не скрывает, что нацелен на продажу всего бизнеса или его части, и рассчитывает на оценку по меркам ритейла. «А чем мы не ритейл? — говорит он. — Просто у нас более ограниченная товарная номенклатура — несколько сотен позиций».

Однако по-настоящему дорого можно продать лишь федерального игрока и бесспорного лидера в своем сегменте, поэтому сама «Ювенко» в последние годы планомерно поглощает мелкие сети в регионах, расширяя свою географию присутствия. Региональная сеть в несколько десятков аппаратов для нее — уже подходящий объект для скупки. Разумеется, с дисконтом за небольшой размер — по цене в 3–4 годовых EBITDA.

Кого Белоцерковский прочит в покупатели своей федеральной сети? Западные фонды прямых инвестиций обычно не обходят вниманием рынок вендинга. Например, CVC Capital Partners и Allianz Capital Partners крупно вкладывались в европейских операторов автоматической торговли. Впрочем, учитывая нынешнюю ситуацию вокруг Украины и возможное ужесточение санкций против России, подобных кандидатов, наверное, пока не стоит рассматривать — по крайней мере в краткосрочной перспективе. Но есть и другие. Например, крупные российские ритейлеры. «На их рынке стагнация начнется гораздо раньше, чем у нас, а мы еще будем продолжать расти, — говорит Белоцерковский. — Мы будем интересны для них как общий элемент их баланса». Другая логистика, технологии — не проблема для крупной торговой компании, полагает он.

Конкуренты, впрочем, не очень уверены в такой перспективе. «Ритейлер вряд ли будет покупать готовую крупную сеть автоматов, — считает Игорь Султанович, гендиректор компании «СИБА-Вендинг». — Чтобы въехать в этот сложный бизнес, состоящий из массы мелочей, нужно много времени. А за полгода все может развалиться». Главный редактор отраслевого портала «Век вендинга» Анастасия Лобанова считает, что если традиционный ритейл и пойдет в вендинг, то будет создавать собственное операторское направление с нуля: «Для них правильнее не рисковать и постепенно наращивать собственную брендированную сеть, наблюдая, как работает новое направление. Вендинг — очень специализированная сфера. Здесь даже просто технических специалистов «по объявлению» не наберешь. Но, возможно, у кого-то из крупных ритейлеров есть какой-нибудь глобальный концепт, и тогда сеть «Ювенко» придется им кстати». В любом случае ритейлеров явно придется ждать долго: традиционные торговые сети сегодня имеют хорошие темпы роста.

Многие старожилы помнят, как размашисто заходил на рынок вендинга Белоцерковский в 2007‑м году. Явление крупного и агрессивного оператора поменяло сложившиеся правила игры и спровоцировало рост ставок аренды площадей под торговые автоматы

Однако Борис Белоцерковский тоже не торопится. У рынка вендинга в России слишком большой потенциал роста, чтобы решаться на скоропалительный выход из бизнеса. Он считает, что проникновение автоматов у нас еще очень невелико, и привычно сравнивает Россию с Европой: у нас на один автомат приходится две–три тысячи человек, а там — 500–600. Рынок вендинга может вырасти минимум на порядок в ближайшие годы, предсказывает Белоцерковский, а «Ювенко» за два года способна удвоить оборот. Тогда можно будет снова оценить ситуацию — сможет ли компания удвоиться еще: «Если окажется, что сможем, то будем продолжать работать».

Зачем вообще тогда заявлять о планах на продажу заранее? (Впервые Белоцерковский это сделал еще несколько лет назад, заставив говорить о компании весь рынок.) «Чтобы не потерять концентрацию, — улыбается предприниматель. — Чтобы все сотрудники понимали, что капитализация компании очень важна». О своих оценках стоимости «Ювенко» в ее нынешнем виде он не говорит, называя лишь оборот — 2,5 млрд рублей.

Амбиции лидера

На вендинговом рынке убеждены, что собственных средств «Ювенко» явно не хватило бы для столь агрессивного роста, а следовательно, Белоцерковский не прекращает дополнительно инвестировать. Компания открывает подразделения даже в небольших городах, где у населения еще не сложилось привычки покупать в автоматах, а платежеспособность низка. На Москву сегодня приходится лишь 30% прибыли компании, сеть присутствует в 60 городах. Белоцерковский утверждает, что в ней нет убыточных региональных подразделений, кроме одного — в Волгограде, что он связывает с тяжелой экономической ситуацией в городе. По его словам, EBITDA компании растет на 25–30% в год, чистая прибыль с автомата в месяц составляет в зависимости от города от 3 до 7 тыс. рублей, выручка на аппарат — в среднем 20 тыс. рублей, но есть и такие, которые приносят по 200 тыс.

О том, что строит операторский бизнес на продажу, Борис Белоцерковский заявлял чуть ли не с самого начала. По его мнению, все сотрудники должны быть четко нацелены на рост капитализации, «чтобы не терять концентрации»

Многие старожилы помнят, как размашисто действовала «Ювенко», заходя на рынок в 2007‑м. В то время операторы часто ухитрялись договариваться с владельцами торговых и офисных центров о «бесплатной» аренде места под автоматы. Появление крупного амбициозного игрока взбаламутило рынок: «Ювенко» заходила в любые места и с ходу предлагала платить аренду «сверху»… Сегодня Белоцерковский говорит о том, что очень тщательно выбирает места: только в Москве десять сотрудников занимаются поиском. И сам жалуется на арендодателей: «Они иногда просто говорят: а нам не нужно ваших автоматов, у нас внизу ресторан. Или слышим от руководства вуза: зачем, у нас же кафе есть! А то, что у студентов перерыв между занятиями 10 минут и они просто не успеют сходить поесть, никого не волнует. Возможно, потому что кафе — какого-нибудь племянника. Но ситуация будет меняться. Может, и племянник наконец сообразит — и сам купит аппарат».

Очевидная проблема вендинга — небольшая выручка с одного автомата при сложной логистике и обслуживании автоматов. Это бизнес на оборотах. Выйти из этой ситуации можно только с помощью жесткого контроля издержек, отстроенных бизнес-процессов и пресечения воровства. «Ювенко» держит курс на оптимизацию. Каждый оператор имеет планшет, с помощью которого может на месте быстро определить, что и в каких количествах нужно загрузить в аппарат. Все аппараты подключены к онлайн-телеметрии, все операции видны. Кроме того, компании удалось сократить время простоя аппаратов до 2% против средних по рынку 6–7% (автоматы могут простаивать не только потому, что сломаны, но и если, к примеру, в купюроприемнике застряла купюра).

Конкуренты подозревают Бе­ло­цер­ков­ско­го и в наличии административного ресурса, «заработанного» еще в «игорные времена». Но если что-то и есть, то не особо себя проявляет. Даже победа в тендере РЖД в 2010 году еще ни о чем не говорит. Тогда «Ювенко» выиграла право установки автоматов на всех вокзалах страны на десять лет, заплатив за контракт 42 млн рублей. Других участников тендера не было, и конкурировать было не с кем. Это потому, что никто из конкурентов не верил в перспективность вокзалов для размещения автоматов, уверяет Белоцерковский. Сейчас, правда, там появился второй вендинговый оператор — «Венд-Сервис». Так что полного эксклюзива у компании нет.

Сотрудничество с московскими властями пока не очень складывается. Лоббирование интересов вендинга в Москве привело к определенному результату: столичное правительство приняло программу по развитию сети торговых автоматов на улицах города. Чиновники заявляли, что до 2017 года в городе будет установлено на улицах более 90 тыс. автоматов. Однако реализация программы переносилась уже несколько раз, и у вендоров мало веры в то, что в обозримом будущем она будет осуществлена. Перспективы пока слишком неопределенные, считает Белоцерковский: «Не очень уж сильно, если честно, это нужно Москве — и не очень нужно нам самим. Теоретически они хотели бы избавиться от киосков и поставить аппараты. Теоретически и мы хотели бы поставить автоматы, но далеко не во все места, где стояли киоски. Однако все упирается в то, что это непривычный формат для управ: они не знают, как «собирать» деньги, как общаться с этим бизнесом».

«Ювенко» уже пробует оперировать на улицах: установлено несколько сотен автоматов, в парках и на автозаправках. И если торги на места под автоматы будут наконец проведены, она готова активно участвовать, даже с учетом более высоких затрат на установку автоматов (требуется антивандальный бокс) и сложности с обслуживанием уличных автоматов (попробуйте промыть кофейный аппарат на морозе!).

«Ювенко» во многом приходится выступать пионером, так как звание лидера обязывает. Так, перед Играми в Сочи компания взяла на себя роль «провайдера вендинга» во время Олимпиады. По договору с Оргкомитетом было установлено 500 автоматов по продаже сувенирной продукции, снэков и напитков. Участники рынка не верили в то, что проект может окупиться. «Мы и не ожидали, что это мероприятие будет особо прибыльным, — соглашается Белоцерковский. — Но остались очень довольны. Я был на Олимпиаде и видел, что наши аппараты пользовались огромным успехом. Снег, холодно, люди катаются на сноубордах, и тут же рядом с хафпайпом стоят аппараты с горячим кофе — очень удобно». Продажи олимпийской символики через торговые автоматы не особенно пошли. Зато пиар-эффект от Олимпиады был очень ощутим. Теперь проще договариваться о сотрудничестве с ЛУКОЙЛом и «Роснефтью», говорит Борис Белоцерковский, достаточно сказать: «Мы — та компания, которая работала на Олимпиаде». Легче стало общаться и с компаниями, выступившими официальными партнерами Олимпиады. «Аэрофлот», Сбербанк и другие сами захотели, чтобы на их территории были установлены аппараты, продающие олимпийский мерчандайз. А как ни крути — это компании, куда просто так с улицы с коммерческим предложением не зайдешь.

Честный бизнес

Рынок вендинга только в начале пути, уверен Борис Белоцерковский. Операторы даже еще толком не научились использовать рекламные возможности своих аппаратов. Аппараты ведь обычно стоят на видных местах — вот она, готовая рекламная поверхность! Почти все кофейные автоматы, выпускаемые «Уникумом», имеют экраны, на которых можно прокручивать ролики. За тридцать секунд, пока покупатель ожидает приготовления напитка, его внимание легко привлечь рекламным сообщением. Причем это может быть реклама не только напитка, но и, например, магазина, находящегося поблизости.

Операторы вендинга уже предпринимали попытки объединиться в «рекламный пул», чтобы привлечь серьезных рекламодателей, но большой отдачи не получили. «Ювенко» это сделать проще: она может предложить рекламную кампанию сразу с федеральным охватом. Сейчас реклама приносит компании в некоторые месяцы до 10% дохода, и Борис Белоцерковский рассчитывает, что ее доля будет расти. Повышение эффективности и среднего чека для крупного игрока лежит также в области взаимодействия с поставщиками. Ведь, по сути, с ценами здесь особо не поиграешь: вендинг, по словам Белоцерковского, четко привязан к «цене ларька».

Ясно, что даже амбициозному лидеру в вендинге всегда нужно будет считать каждую копейку. Такой уж это бизнес — немного «мелочный». Но Белоцерковскому, по его словам, совсем не скучно.

Большая скупка мелких региональных операторов вендинга у «Ювенко» в самом разгаре. Установка у Белоцерковского пока такая: покупать мелких игроков по 3-4 EBITDA — с тем, чтобы в конце концов продать получившегося крупного федерального оператора за 12-15 EBITDA

Он считает, что строит новый перспективный рынок с нуля. И даже если сейчас в России вдруг опять разрешат игорный бизнес, он туда не вернется. «У меня была доля в игорном бизнесе, который работал в 15 странах, но я продал ее — не хочу этим заниматься», — уверенно говорит бизнесмен. Деликатный вопрос о том, не связано ли это с пересмотром жизненных ценностей и спорной этичностью бизнеса на азартных играх, он не обходит. У него нет никаких моральных угрызений по этому поводу, и он даже готов защищать «одноруких бандитов»: «Игорный бизнес — развлечение для 99% людей, это просто вид времяпрепровождения. Кто-то идет в кино, кто-то играет… Вот видеоигры — они, по‑моему, вреднее, чем аппараты. Так что игорный бизнес ничем не хуже любого другого. И, кстати, гораздо честнее лотерейного. Лотерея забирает 50% от оборота, а в игорных автоматах это 4%. Автомат к вам относится гораздо лучше, чем государственная лотерея». Но кофейные и снэковые автоматы по части создания честных отношений с потребителем, пожалуй, все же вне конкуренции. Да и бизнес это надежный и предсказуемый, хотя сорвать в нем банк почти невозможно.