Клерк.Ру

Формирование кадрового резерва: почему важно «растить» управленцев внутри компании

Фото Василия Смирного, Кублог

Для того чтобы разобраться, почему действительно важно «растить» управленцев внутри компании, предлагаю пойти от обратного. Допустим, первое лицо компании (собственник, генеральный директор) не любит «растить» собственных управленцев.

И причин для этой нелюбви у него – хоть отбавляй:

  • Нужно придумывать какую-то процедуру отбора в этот резерв, хотя и так невооруженным глазом видно, из кого будет толк, а из кого – не будет. Но нельзя пройти по openspace, просто тыкнуть пальцем в Колю, Нину и Бориса и сказать: «Вы  будете руководителями, а остальные – нет».
Нельзя потому, что директора сочтут предвзятым, деспотичным, незрелым, не продвинутым и т.д. Поэтому он будет вынужден взять менеджера по оценке персонала, который за хороший оклад напишет толстенное положение по оценке с разными методиками.

  • Директор понимает, что он будет отвлекать своих людей для заполнения этих бесконечных форм и тестов. Люди будут вынуждены собираться в комиссии, ведь все это необходимо для объективности оценки.
  • Вероятно, вместо толковых людей (Коли, Нины и Бориса) в кадровый резерв будут выделены сотрудники, которых и близко нельзя подпускать к управлению, но директор будет вынужден в них вкладываться, так как по этим тестам они оказались подходящими.
  • Выделив кадровых резервистов, директору и руководителям придется «нянчиться» с ними, а это отнимает массу времени.
  • Кадровый резервист будет постоянно ходить с немым укором: «И когда вы меня назначите на должность?», «Как долго мне ходить резервистом?»
  • Кадровый резервист на пустом месте начнет намекать, что ему пора увеличить зарплату, если он такой «избранный».
  • После того, как директор вложит массу времени, сил и нервов в резервистов, они начнут уходить к конкурентам, а также открывать свои конкурирующие фирмы. Уводить клиентов, которых они считают своими.
Разве недостаточно аргументов, чтобы никогда не заниматься кадровым резервом?

Итак, наш герой (собственник, гендиректор), отказавшись от идеи формирования кадрового резерва, идет другим путем. Он набирает готовых руководителей с внешнего рынка труда. Какие в этом он видит плюсы?

  • Они приходят обученные, и уже совершили все возможные ошибки у прошлого работодателя.
  • На практике проверили свою профпригодность в качестве руководителей.
  • Некоторые попробовали иметь свой бизнес и выбрали оставаться наемными руководителями.
Но, если снять розовые очки, то можно увидеть, что:

  • Наш готовый руководитель через слово будет вставлять: «А вот в компании, где я раньше работал…». И дальше продолжать сравнение, обычно не в пользу компании, в которой он работает сейчас. Этим он будет ужасно раздражать директора и сотрудников компании, которых не будет покидать вопрос: «Кого у нас теперь набирают по объявлению?»
  • Наш готовый руководитель, такой понимающий, дружелюбный и опытный, оказывается подтормаживающим, агрессивным и не понимающим азов управления. А это, как минимум, означает, что его самого надо учить, как кадровый резерв.
  • Для развития приверженности организации нужно время, в том числе и время самого директора. Поэтому, если этим вопросом не заниматься, HR компании скоро может сообщить, что «новенький» обновил резюме на сайте поиска работы.
  • И, наконец, самый главный «нюанс». Часто у готового руководителя в голове «зашита» совсем другая корпоративная культура. Например, люди, которые давно работают в компании, уже отлично знают, что телефон надо брать максимум после второго звонка, а новый сотрудник может не брать трубку, даже если телефон «разрывается». Или же в компании нужно сдавать отчет в среду до 11 утра, и все это делают исправно, а «новенький» в 12.00 в среду спрашивает: «А что именно нужно включить в отчёт?»
Разница в корпоративных культурах довольно быстро создает пропасть между новым руководителем и остальным коллективом. И директор, так мечтавший не тратить время на обучение кадрового резерва, теперь 40 минут объясняет, что «даже в пятницу нельзя ходить в джинсах» или «пользоваться продукцией конкурентов и хвалить ее».

Взвесив все «за» и «против», в большинстве компаний, имеющих планы быть успешными, в долгосрочной перспективе делают ставку на «выращивание» управленцев внутри. А какой выбор сделали Вы?