Клерк.Ру

Где живут риски, и каковы их возможные последствия – просто о сложном

Фото Бориса Мальцева, Клерк.Ру

Можно выделить, по крайней мере, два характерных для российских собственников бизнеса высказывания, с которыми сталкиваются топ-менеджеры компаний: «чем больше в бизнесе неопределенности, хаоса, тем мне интереснее» и «у нашей компании нет рисков».

Представим себе бизнес-модель компании в виде простой схемы – это дом, который построил или все еще строит собственник бизнеса, который так любит хаос и не видит рисков.

Строительство такого дома – это, прежде всего, инвестиции, причем немалые, и зачастую это инвестиции не одного собственника, а целой группы единомышленников. По крайней мере, на начальном этапе строительства. Добавим сюда инвесторов, кредиторов, клиентов, поставщиков и подрядчиков и сотрудников компании, то есть по сути, жильцов этого дома. Готовы ли они жить в состоянии постоянного хаоса и стресса?

Наверное, «человек-хаос» – это не совсем плохо. Он креативен, инициативен, полон идей, готов начинать (но не факт, что успешно реализовывать) проект за проектом и может достичь высоких профессиональных результатов. Возможно, вам будет сложно общаться с таким человеком, но скучно не будет никогда.

А теперь представьте себе, что такой человек является руководителем бизнеса или владельцем конкретного бизнес-процесса. Эта ситуация многократно усложнится, если руководитель является собственником (или одним из собственников) компании, который единолично принимает ключевые решения, не делегирует полномочия, не доверяет сотрудникам и держит компанию в состоянии тотального контроля, не контролируя бизнес с практической точки зрения. То есть, у вашего дома протекает крыша, у него шатается основание, рушатся перекрытия и коммуникации, сносятся и вновь возводятся стены и постоянно меняются жильцы, которым не позволяется делать даже косметический ремонт, не говоря уже о капитальной перестройке непригодных к жилью помещений. Представили? Добро пожаловать в хаос, который перманентно рождается в голове вашего руководителя, и сопряженные с этим риски, которые воплощаются и реализуются в бизнесе.

Риски, которые «живут» на крыше построенного дома.

«У нас нет конкурентов, мы уникальны, мы лучшие, мы крупнейшие», - говорит генеральный директор или собственник бизнеса. Если это генеральный директор, то с гордыней, предвзятостью  или амбициями можно бороться несогласием с мнением руководителя, которое можно транслировать совету директоров или собственнику бизнеса. Но как не соглашаться с самим собственником? Какие пагубные для компании риски не видит руководитель?

  • Рыночные риски  или внешние по отношению к компании факторы, возникающие в результате изменения конъюнктуры рынка: колебания цен, курсы валют, котировки ценных бумаг – этим рискам в наибольшей степени подвержены самые ликвидные активы компании: денежные средства, ценные бумаги, товарные запасы.
  • Риски потери профессиональных менеджеров, которые не могут или не хотят работать в состоянии постоянного хаоса, поскольку отвечают за бизнес-процессы, которые требуют четкой структуры и дисциплины исполнения в процессе достижении поставленных руководителями целей. «Сколько секретарей сменил это предприниматель за последние несколько лет? Если пять, то, скорее всего, у этого человека какие-то проблемы», - сформулировал один из лучших диагностических вопросов при оценке предпринимателей Рэй Ротрок, венчурный инвестор. А если это не секретари, а топ-менеджеры ключевых процессов?
  • Инвестиционный риск или риск возникновения потерь, связанный с инвестициями: нарушение графика или превышения бюджета проекта и, как следствие, срока его окупаемости как напрямую, так и за счет недополученной выручки.
  • Маркетинговый риск или риск неполучения запланированной прибыли из-за снижения объема реализации или цены товара дохода из-за недостаточного анализа рынка: неверной оценки конкурентоспособности или неправильного ценообразования, а так же ошибки в стратегии продвижения: недостаточный бюджет или неправильный способ продвижения.

Риски, которые «живут» в жилой части дома.

«Нам нужно увеличение продаж, снижение издержек и много-много денег на проекты,  дивиденды и бонусы», - ставят задачи руководители и собственники. Вообще, за деньгами принято обращаться к финансистам. Потому как они оттуда, из поддержки бизнеса. Поддерживайте, занимайте. Но тут возникает вопрос, который зачастую ставит в тупик  руководителя-хаоса: зачем нужно занимать на финансирование операционной деятельности, если можно начать управлять оборотным капиталом?

Управление оборотным капиталом – это, по сути, управление ключевыми бизнес-процессами: закупками, продажами и  товарными запасами. Управление этими процессами не предполагает хаоса, как такового. Мало того, в этой части «дома» живут и развиваются сопутствующие этим процессам риски мошенничества: коррупция, присвоение активов и манипулирование финансовой отчетностью. Запрет на закупки товара или сырья и материалов будет, скорее всего, блокироваться менеджментом этих бизнес-процессов: «много товара – это хорошо, это наши активы», говорят они. Верно, только с одной важной оговоркой – это самые неликвидные активы, которые имеют свойство обесцениваться, и которые не так просто продать при необходимости. Блокирование отгрузки товара клиентам, которые нарушают кредитную политику, так же может вызвать недовольство менеджмента процессом продаж: «Вы нам мешаете делать бизнес», - скажут они, – «у нас задача продавать любой ценой».

Рассмотрим и такую ситуацию, встречающуюся на практике: директором по продажам и директором по закупкам является один и тот же человек – «человек-хаос». Что мы получим в результате? Хаотичное принятие бизнес-решений или вовсе их отсутствие. Подключим к этим бизнес-процессам производство и логистику, в которых хаос и разруха также недопустимы, поскольку здесь все процессы предполагают четкий расчет, организацию, контроль и тайм-менеджмент.  Основной закон цепочки поставок гласит: «Нужный товар нужного качества в нужном количестве в нужное время в нужном месте с минимальными затратами».

Джеймс Уилсон и Джордж Келлинг сформулировали «Теорию разбитых окон», которая как нельзя лучше подходит к организации нашего дома – бизнеса: «Если в здании разбито одно стекло, и никто его не заменяет, то через некоторое время в этом здании не останется ни одного целого окна».

Какие здесь пагубные для компании риски не видит руководитель?

  • Операционные риски – это группа рисков, приводящих к потенциальным потерям, вызванным ошибками, либо непрофессиональными или противоправными действиями персонала компании или сбоем в работе оборудования. Наиболее вероятным последствием реализации этих рисков будет потеря продаж или ликвидности.
  • Риски ликвидности – это риск получения убытка из-за недостатка денежных средств и неспособности выполнить свои обязательства, который возникает по причине непрофессионального управления оборотным капиталом.   Последствия реализации риска ликвидности могут быть очень печальными: штрафы, пени, ущерб деловой репутации и даже банкротство.
  • Кредитный риск – это риск вероятных потерь, связанных с отказом или неспособностью контрагента полностью или частично выполнить свои кредитные обязательства.
  • Юридический риск – текущий или будущий риск потери дохода, капитала или возникновения убытков в связи с нарушениями или несоответствием внутренним и внешним правовым нормам, таким как законы, подзаконные акты регуляторов, правила, регламенты, предписания, учредительные документы
  • Налоговый риск – это риск возникновения неблагоприятных налоговых последствий в виде доначислений сумм налогов, штрафов и пени; возникновения спора с налоговым органом; проведения проверки. Наиболее вероятным последствием этого риска может стать банкротство. Сегодня собственник бизнеса отвечает не только размером уставного капитала,  а руководитель компании отвечает не только размером заработной платы перед бюджетом – они несут личную материальную ответственность всем своим имуществом перед бюджетом страны.

Риски, которые «живут» в фундаменте дома

Теперь о фундаменте – поддержке бизнеса.  Что поддерживает бизнес-процессы? Персонал компании на всех уровнях иерархии, финансовая и управленческая информация, контроль и информационные технологии.

«Я человек-хаос, у меня много идей и проектов, я не люблю учиться, я сделал себя сам, я не люблю планировать и структурировать, поскольку искренне не понимаю, кому это нужно.  Мне так комфортно. Я говорю –  ты делаешь, не согласен – уходишь», – говорит «человек-хаос».  Он не готов слушать и принимать взвешенные решения, не принимает инакомыслие, за которое принимает любую попытку структурировать и контролировать процессы, а потом принимает как личное оскорбление решение сотрудника с аналитическим складом ума уйти. Компании теряют профессиональных сотрудников, которые не могут и не хотят работать  в состоянии постоянного хаоса и не могут самореализоваться, поскольку не приемлют такой подход к организации бизнеса.

Эффективное использование технологий часто бывает затруднено, поскольку информационные системы не интегрированы или плохо  интегрированы. Такая проблема может с большой долей вероятности возникнуть, если внедрение новых информационных систем не анализируется с точки зрения ее соответствия бизнес-модели компании или если в компании нет сотрудников, способных выстраивать контролируемые процессы, которые будет поддерживать система. Не редки ситуации, когда информационная система постоянно дорабатывается (а по сути, доламывается) с целью поддержки алогичных с точки зрения разработчиков процессов-хаосов. Вы разрешаете информационной системе продавать товар «в минус»? Добро пожаловать в финансовую разруху, которая спровоцирует хищение активов. Отрицательный запас товара в системе учета после поступления товара со склада покажет отсутствие товара при его фактическом наличии. Что вы разрешили? Вы разрешили хаос в организации движения товарных запасов, когда сотрудники компании просто не хотят выполнять свои должностные обязанности и вовремя принимать товар в системе учета.

А теперь вернемся к финансам, которые тем более не предполагают ни хаоса, ни разрухи – здесь все процессы и финансовые отчеты должны быть структурированы, потому что работает еще один закон – точный, прозрачный, достоверный и своевременный учет хозяйственных операций в учетной системе. Инвесторы, кредиторы и поставщики вряд ли согласятся слушать о виртуальных перспективах развития бизнеса в надежде понять, где их деньги и когда они их получат, если реальная ситуация указывает на серьезные риски уже для их бизнеса, а собственный бизнес теряет возможность на раннем этапе реагировать на изменения и риски.

Пока живет и развивается дом-компания со всем многообразием бизнес-процессов,  и в нем работают сотрудники-жильцы, риски будут присутствовать всегда. Собственники бизнеса и менеджмент компании должны создать действующую и эффективную структуру для нормального функционирования систем корпоративного управления, внутреннего контроля и управления рисками. Управление рисками не предполагает их отсутствие в обозримом будущем, этот процесс предполагает своевременное обнаружение, регистрацию и контроль проблем, оказывающих особое давление и заставляющие сотрудников брать на себя излишний риск, чтобы обеспечить эффективное управление выгодным для компании балансом рисков.

Подписывайтесь на главное от «Клерка» на Яндекс.Дзен. Самый умиротворяющий бухгалтерский сервис.

Читайте ещё

Мнения
Люди которым это нравится