Клерк.Ру

Нужно ли главбуху нравиться своим подчиненным?

Увольнение как управленческий риск

Одна из самых психологически трудных задач руководителя — увольнение работников. Особенно трудно это сделать, когда прекращается сотрудничество в связи с сокращением штата и оптимизацией производства. В такой ситуации бремя власти обязывает принимать непопулярное решение ради будущего коллектива, в интересах процветания компании.

Брать на себя управленческий риск, связанный с увольнением, необходимо. В связи с этим в организационной психологии обретает популярность своеобразная мантра делового человека: «Лучше (по-другому) не будет». Действовать, исходя из предложенной позиции — значит вызывать неодобрение персонала. Но вспомните, что люди, которые желают всем нравиться, часто вызывают раздражение — их подозревают в неискренности и наигранности.

Место руководителя в коллективе

Место руководителя не внутри группы. Управленец надстраивается сверху. Его основные задачи:

1) Транслировать команде образ желаемого будущего, задавать направление развития.

2) Формировать четкие и понятные правила сотрудничества, часто основанные на запретах и ограничениях.

Жесткий начальник, действующий последовательно, внушает уверенность команде, вызывает уважение, становится подлинным лидером.

Когда руководитель осознает свои задачи и положение в группе в качестве структуры сверху и научится действовать исходя из посыла «лучше не будет», тогда ему станет легче избежать выгорания и профдеформации.

Профилактика стресса главбуха как руководителя

Существует смежная формула профилактики типичных стрессов начальника. Она формулируется следующим образом: «Сдайся своей организации». Другими словами, в сложной ситуации предлагается действовать жестко в рамках принятых правил и регламентов.

Руководитель как ретранслятор корпоративных норм не только сам их строго соблюдает, но и следит за выполнением всех условий договора со стороны сотрудников. Например, если в организации договорились не курить во время работы, то начальник обязан реагировать на любое нарушение этой нормы. Невзирая на заслуги курильщика перед организацией, на его стаж, молодость и прочие смягчающие вину обстоятельства.

Заметим, что речь идет не о карательных мерах, а именно о необходимости выдавать реакцию в соответствии с регламентом: сделать замечание, вынести вопрос на обсуждение и т.п. Если руководитель не реагирует на нарушение, он действует деструктивно.

К чему ведет «послабление режима»

Не менее разрушительно на команду влияют неоправданные «послабления режима». Например, «Маша сделала лучшие продажи за месяц, поэтому ей можно опаздывать и не носить бейджик». Безнаказанность провоцирует остальных сотрудников требовать и для себя особых условий. В некоторых случаях возможны попытки манипуляции: «Маша пришла на 20 минут позже, а почему мне нельзя?» Поблажки отрицательно повлияют и на Машу. Вместо того чтобы обучать других эффективным продажам, она почувствует себя незаменимой. И при малейшей попытке поставить ее на место, отправится на работу к конкурентам, прихватив с собой клиентскую базу.

Тут следует помнить, что сотрудники получают зарплату за достижение заказанных результатов при соблюдении корпоративной дисциплины. Когда они нарушают договоренности, то наниматель вправе призвать их к соблюдению socialcontract. В противном случае работник получает косвенные выгоды и управляет нанимателем в корыстных целях.

Потеряв контроль над одним элементом системы, вы можете разрушить всю конструкцию. Управленцу всегда полезно мыслить с точки зрения того, что любой сотрудник может внезапно уволиться. И это не должно вызвать сбоя в работе организации. Так обретается большая свобода в принятии руководящих решений.

Как внедрять изменения

С другой стороны, важной компетенцией выступает умение внедрять изменения. Управленческий цикл включает в себя планирование, организацию, мотивацию, координацию и контроль. В коллективе возникают новые течения, он меняется, и гибкий руководитель сумеет перезаключать договоренности — устанавливать новые правила, отменять неактуальные.

При этом не нужно становиться «рубахой-парнем» для подчиненных и искать у них поддержки. Гораздо важнее эту самую поддержку и понимание обрести среди равных: начальников смежных отделов, а также вышестоящих. Придерживаться демократического стиля управления можно на основе ясности и прозрачности принятых договоренностей, которые могут со временем меняться. Действовать по принципу «обсудим правила сотрудничества и будем им следовать», в отличие от авторитарного стиля «как я решу, так и сделаем».

Одинаково плохи обе крайности: и излишнее попустительство, и строгий авторитаризм. Они одинаково разрушительны для коллектива, хотя и работают при этом разные механизмы (общая расслабленность или нездоровая атмосфера страха). Поэтому руководитель-демократ всегда держит руку на пульсе команды: насколько она здорова, все ли правила соблюдаются, достигаются ли поставленные цели. Его действия ясны и понятны даже тогда, когда он вынужден назначить сверхурочные или сократить штат.