Клерк.Ру

Нужно ли главбуху нравиться своим подчиненным?

Увольнение как управленческий риск

Одна из самых психологически трудных задач руководителя — увольнение работников. Особенно трудно это сделать, когда прекращается сотрудничество в связи с сокращением штата и оптимизацией производства. В такой ситуации бремя власти обязывает принимать непопулярное решение ради будущего коллектива, в интересах процветания компании.

Брать на себя управленческий риск, связанный с увольнением, необходимо. В связи с этим в организационной психологии обретает популярность своеобразная мантра делового человека: «Лучше (по-другому) не будет». Действовать, исходя из предложенной позиции — значит вызывать неодобрение персонала. Но вспомните, что люди, которые желают всем нравиться, часто вызывают раздражение — их подозревают в неискренности и наигранности.

Место руководителя в коллективе

Место руководителя не внутри группы. Управленец надстраивается сверху. Его основные задачи:

1) Транслировать команде образ желаемого будущего, задавать направление развития.

2) Формировать четкие и понятные правила сотрудничества, часто основанные на запретах и ограничениях.

Жесткий начальник, действующий последовательно, внушает уверенность команде, вызывает уважение, становится подлинным лидером.

Когда руководитель осознает свои задачи и положение в группе в качестве структуры сверху и научится действовать исходя из посыла «лучше не будет», тогда ему станет легче избежать выгорания и профдеформации.

Профилактика стресса главбуха как руководителя

Существует смежная формула профилактики типичных стрессов начальника. Она формулируется следующим образом: «Сдайся своей организации». Другими словами, в сложной ситуации предлагается действовать жестко в рамках принятых правил и регламентов.

Руководитель как ретранслятор корпоративных норм не только сам их строго соблюдает, но и следит за выполнением всех условий договора со стороны сотрудников. Например, если в организации договорились не курить во время работы, то начальник обязан реагировать на любое нарушение этой нормы. Невзирая на заслуги курильщика перед организацией, на его стаж, молодость и прочие смягчающие вину обстоятельства.

Заметим, что речь идет не о карательных мерах, а именно о необходимости выдавать реакцию в соответствии с регламентом: сделать замечание, вынести вопрос на обсуждение и т.п. Если руководитель не реагирует на нарушение, он действует деструктивно.

К чему ведет «послабление режима»

Не менее разрушительно на команду влияют неоправданные «послабления режима». Например, «Маша сделала лучшие продажи за месяц, поэтому ей можно опаздывать и не носить бейджик». Безнаказанность провоцирует остальных сотрудников требовать и для себя особых условий. В некоторых случаях возможны попытки манипуляции: «Маша пришла на 20 минут позже, а почему мне нельзя?» Поблажки отрицательно повлияют и на Машу. Вместо того чтобы обучать других эффективным продажам, она почувствует себя незаменимой. И при малейшей попытке поставить ее на место, отправится на работу к конкурентам, прихватив с собой клиентскую базу.

Тут следует помнить, что сотрудники получают зарплату за достижение заказанных результатов при соблюдении корпоративной дисциплины. Когда они нарушают договоренности, то наниматель вправе призвать их к соблюдению socialcontract. В противном случае работник получает косвенные выгоды и управляет нанимателем в корыстных целях.

Потеряв контроль над одним элементом системы, вы можете разрушить всю конструкцию. Управленцу всегда полезно мыслить с точки зрения того, что любой сотрудник может внезапно уволиться. И это не должно вызвать сбоя в работе организации. Так обретается большая свобода в принятии руководящих решений.

Как внедрять изменения

С другой стороны, важной компетенцией выступает умение внедрять изменения. Управленческий цикл включает в себя планирование, организацию, мотивацию, координацию и контроль. В коллективе возникают новые течения, он меняется, и гибкий руководитель сумеет перезаключать договоренности — устанавливать новые правила, отменять неактуальные.

При этом не нужно становиться «рубахой-парнем» для подчиненных и искать у них поддержки. Гораздо важнее эту самую поддержку и понимание обрести среди равных: начальников смежных отделов, а также вышестоящих. Придерживаться демократического стиля управления можно на основе ясности и прозрачности принятых договоренностей, которые могут со временем меняться. Действовать по принципу «обсудим правила сотрудничества и будем им следовать», в отличие от авторитарного стиля «как я решу, так и сделаем».

Одинаково плохи обе крайности: и излишнее попустительство, и строгий авторитаризм. Они одинаково разрушительны для коллектива, хотя и работают при этом разные механизмы (общая расслабленность или нездоровая атмосфера страха). Поэтому руководитель-демократ всегда держит руку на пульсе команды: насколько она здорова, все ли правила соблюдаются, достигаются ли поставленные цели. Его действия ясны и понятны даже тогда, когда он вынужден назначить сверхурочные или сократить штат.

Мнения

Вот это удача! Да это же отличный шанс стать первым, кто прокомментирует этот материал!

Упс, комментировать могут только зарегистрированные пользователи. Пожалуйста, .