Сокращение IT-бюджета без потери функций. Как сохранить ключевые сервисы и выиграть от аутсорсинга в кризис

Парадокс в том, что слепое срезание этих расходов ради сиюминутной экономии лишает бизнес нервной системы. От нее зависят продажи, документооборот, сервис для клиентов, деньги. Задача бизнеса в кризис — не «отрубить все лишнее», а сократить IT-расходы без потери функций за счет приоритизации сервисов и перевода части задач на надежный аутсорсинг.

О том, как превратить IT из статьи затрат в инструмент выживания, рассказали в статье.

Классическая картина в зрелой, но не очень крупной компании — небольшой внутренний IT-отдел. Как правило, это три ключевых звена: старший системный администратор, держащий на себе всю инфраструктуру, его молодой помощник, решающий оперативные задачи «на земле» (от замены картриджей до установки ПО) и специалист по критически важным бизнес-системам, например 1С.

Сталкиваясь с финансовыми трудностями, руководство часто принимает роковое решение: оставить из трех человек одного. Формально фонд оплаты труда снижен, в отчетности — плюс. Фактически — это головоломка без правильного ответа.

Оставить старшего сисадмина? Его разорвет шквал запросов от пользователей. Он физически не сможет одновременно бегать между офисами и поддерживать серверы, сети, безопасность. Инфраструктура начнет рассыпаться. Оставить «1С-ника»? Он не в курсе множества нюансов сетевой и серверной инфраструктуры. Когда встанут серверы и связь, не будет и его бухгалтерии. Молодого помощника? Он не обладает компетенциями для администрирования сложных систем и поддержки 1С.

Именно в этот момент становится ясно, что логичнее было не выжигать штат до основания, а с самого начала выстраивать переход к IT-аутсорсингу: передавать часть функций внешнему партнеру, сохраняя работоспособность ключевых сервисов и снижая постоянную нагрузку на фонд оплаты труда.

Психология этих решений проста. Уволить нерадивого продавца — решение болезненное. Расстаться с пиарщиком или маркетологом — страшно. А IT-специалисты зачастую воспринимаются как «обслуживающий персонал»: не такие заметные, не продают напрямую, не выходят на сцену. Но для компании это оборачивается катастрофой.

Вместе с уволенным системным администратором компания теряет живую карту своей информационной экосистемы. В малом и среднем бизнесе практически никогда нет полноценной документации по IT-инфраструктуре. Она появляется только с приходом первого аудитора или внешнего IT-партнера, когда кто-то фиксирует, «как все устроено на самом деле».

Грамотный IT-аутсорсер приходит с обязанностью документировать контур, выстраивать процессы и хранить знания в документах, который передают менеджменту компании. Это снижает риск зависимости от конкретного человека и делает сокращение затрат управляемым.

Слово «аудит» часто вызывает у внутренних IT-отделов нервную дрожь — ожидание проверок и наказаний. На практике главная польза аудитора или внешнего IT-партнера — фиксация. На основе этой карты уже можно увидеть реальные взаимосвязи систем, оценивать риски и принимать решения, что можно оптимизировать, что вынести в облако, а что передать аутсорсеру.

Фактически это первый шаг к приоритизации сервисов — разделить, что критично для выживания бизнеса, а что относится к удобству, но не к жизненно необходимым функциям. Без такой карты любое сокращение IT-бюджета — стрельба вслепую.

Чем конкретно грозит уход системного администратора? Это не просто вакансия, а потеря живого каталога знаний и доступов от ИТ-систем.

У вашей CRM, помимо стандартных логинов и паролей, могут быть скрытые административные входы, сервисные учетные записи, резервные схемы доступа. Ими пользуются IT-специалисты для настройки и поддержки.

Если система физически находится в вашем офисе, еще есть шанс, придя к серверу, произвести манипуляции вручную. Но если она удаленная и находится под управлением неизвестно кого, задача по возврату контроля становится в разы дороже, сложнее и дольше.

Профессиональный аутсорсер на старте фиксирует все доступы, регламенты смены паролей, порядок передачи прав. Контроль над информационными системами становится формализованным и привязанным к компании как к заказчику, а не к конкретному человеку. Это один из ключевых способов сократить риски и сохранить функции без избыточных затрат.

Что делать бизнесу, когда денег действительно нет и нужно экономить? Эксперты предлагают не паниковать, а действовать по алгоритму.

Все IT-расходы нужно разделить на три группы.

1. Критические сервисы и базовая инфраструктура. То, без чего бизнес в принципе не работает: ключевые системы, сервисы продаж, связь, интернет. Это трогать крайне опасно — их задача не «красить фасад», а поддерживать жизненно важные функции.

2. Вспомогательные и избыточные сервисы. Именно здесь обычно прячется «тихая роскошь». Облачные сервисы с завышенными тарифами, лицензии «про запас», подписки, которыми мало кто пользуется. Например, почтовый сервис для 20 человек с ежемесячным платежом в 500 рублей на каждого. В месяц это выглядит терпимо, в год — уже 120 тысяч рублей. За эти деньги можно развернуть собственный почтовый сервер или подобрать более разумный тариф, не потеряв функции, но сократив расходы.

3. Люди и формат поддержки. Здесь кроется наибольшая статья постоянных расходов и одновременно самый высокий риск потери контроля. Но это и точка, где IT-аутсорсинг в кризис становится не просто услугой, а стратегическим инструментом.

На основе инвентаризации принимают решения. Если какой-то сервис или функция убирается, необходимо заранее продумать, как будет перестроен соответствующий бизнес-процесс. Задача грамотного IT-партнера на этом этапе — помочь провести эту операцию аккуратно, предложив, что можно консолидировать, чем заменить, а от чего отказаться без ущерба для критически важных операций.

После анализа и планирования возникает закономерный вопрос — кто будет поддерживать оптимизированную, но все еще сложную инфраструктуру? Содержание полноценного штата в новых условиях часто экономически нецелесообразно.

Несмотря на логику перехода на аутсорс, для многих предпринимателей эта мысль до сих пор не очевидна. Корни скепсиса — в прошлом опыте рынка. 10–15 лет назад на него хлынули случайные специалисты без процессов и компетенций. Низкое качество услуг создало устойчивую «аллергию» на саму модель внешнего IT-партнерства.

Современный IT-аутсорсинг строится на другом основании: процессах, SLA и прозрачных правилах игры. Именно это позволяет совместить сокращение бюджета с сохранением и даже улучшением качества IT-функций.

Самый комфортный для бизнеса способ перехода на аутсорсинг — гибридная модель. Компания сохраняет у себя младшего сотрудника, который решает простые задачи «на земле»: поменять кабель, сходить в серверную, что-то перезагрузить. При этом дорогостоящего старшего системного администратора заменяет команда внешних экспертов.

Таким образом, бизнес получает высокий уровень компетенций и сменяемость специалистов без риска, что один ключевой человек встанет и уйдет в самый сложный момент.

Главная задача в посткризисный период — не механически возвращать прежние, возможно, избыточные схемы, а осмыслить, какие сервисы действительно дают ценность, а какие — только расходуют бюджет.

Например, внедрение электронного документооборота — это не просто «технологическое обновление», а конкретный шаг по ускорению ключевых процессов, который мгновенно доставляет документы вместо того, чтобы тратить целый день работы курьера. А автоматизация рутинных операций — это не абстрактная оптимизация, а прямой способ удешевить продукт или услугу, высвобождая человеческие ресурсы для задач, которые генерируют выручку, а не просто поддерживают текущее состояние.

Компания, которая пережила кризис, уже знает цену ошибкам и неэффективности. Это опытный бизнес, способный рассуждать, как двигаться дальше.

Таким образом, кризис становится не только временем потерь, но и возможностью для стратегической перезагрузки всего подхода к информационным технологиям. Переход на IT-аутсорсинг в этой ситуации выполняет роль спасательного круга, позволяя решить сразу несколько критических задач.

Он дает реальный инструмент для сокращения IT-бюджета за счет оптимизации штата и отсечения финансово неэффективных сервисов, одновременно сохраняя качество работы ключевых систем.

Ключевой вывод, который стоит сделать собственнику, заключается в фундаментальном различии мотивации. В момент турбулентности даже самые преданные штатные сотрудники закономерно начинают думать о своем профессиональном будущем. В то время как сторонний партнер прямо заинтересован в выживании и развитии вашего бизнеса — это основа его собственной репутации и успеха.

Поэтому выбор в пользу такого партнерства — это не капитуляция и не утрата контроля. Это осознанная стратегия, позволяющая приоритизировать сервисы, сократить издержки и, что самое важное, сохранить полную функциональность компании в самый сложный период.

Именно этот подход позволяет выйти из кризиса не ослабленным, а более устойчивым, технологически подкованным и готовым к новому этапу роста.