Первые 100 дней руководителя: семь ошибок, после которых команда начинает вас саботировать

Новый руководитель редко приходит в компанию с намерением что-нибудь разрушить. Наоборот, чаще проблема возникает у заряженных и деятельных менеджеров: им хочется быстро показать, зачем их назначили: чуть ли не на первых встречах появляются новые правила, меняется отчетность, пересобираются роли. Сценарий почти всегда один: руководитель уверен, что наконец-то «расшевелил» команду, а команда в этот момент уже учится пережидать его инициативы.

Первые месяцы вообще плохо подходят для демонстрации управленческого героизма. Майкл Уоткинс, автор книги The First 90 Days, считает переход на новую руководящую позицию отдельным периодом управленческого риска.

Саботаж вообще редко выглядит как саботаж. Никто не приходит к руководителю со словами: «Мы вам не доверяем, поэтому не будем выполнять ваши решения». Внешне все гораздо приличнее. Люди соглашаются на совещаниях, а потом задача идет три недели вместо трех дней. Перестают предупреждать о рисках. Не предлагают идеи. Выполняют ровно то, что написано, хотя раньше делали больше. И руководитель часто принимает это за падение мотивации, хотя на самом деле перед ним уже последствия собственных решений.

У нового руководителя есть неприятное ощущение, что за ним наблюдают. Если его повысили внутри компании, бывшие коллеги проверяют, изменился ли он. Если пригласили извне, собственники ждут подтверждения, что сделали правильный выбор. Самый доступный способ показать результат — начать что-нибудь менять. Здесь появляется первая ловушка: человек видит процесс, который кажется нелогичным, и принимает его нелогичность за некомпетентность предшественников.

Люди могут сопротивляться новому потому, что боятся изменений. А могут — потому, что знают о системе то, чего пока не знает руководитель. Но для нового начальника полезнее другая мысль: сопротивление не стоит автоматически считать доказательством косности команды.

Что делать: первые 30–60 дней собирать не только предложения, но и историю процессов. Полезный вопрос сотруднику звучит не «что здесь работает плохо?», а «почему это устроено именно так?». Ответы на эти два вопроса иногда оказываются противоположными. 

И, конечно, вас не должен удовлетворять ответ: «Мы всегда так делали!», потому что, предложив команде задуматься об истоках того или иного решения, мы можем запустить процесс внутреннего организационного обучения. Поэтому я, приходя новым руководителем в компанию, никогда не считаю зазорным обращаться к сотрудникам с вопросом: «Поясните, почему вы делаете именно так?» в отношении решений и действий, которые кажутся мне не логичными или неоптимальными.

У нового руководителя почти неизбежно возникает соблазн объяснить свое назначение недостатками предыдущего управления. Это удобно: если раньше все было хорошо, зачем тогда понадобился он? Отсюда появляются формулировки «теперь будем работать нормально», «не понимаю, почему раньше это терпели», «давайте забудем старые правила». Для руководителя это критика системы. Для сотрудников — часто критика нескольких лет их собственной работы.

Особенно опасна такая стратегия, когда предшественник пользовался уважением команды. Исследования смены руководства показывают, что переход может затрагивать профессиональную идентичность сотрудников и влиять на их готовность открыто высказывать идеи. Поэтому публичное обесценивание прошлого добавляет к обычной неопределенности еще и необходимость защищать прежний порядок. Когда атакуют прошлое группы, группа начинает его романтизировать.

Что делать: отделять изменение от оценки. «При новых условиях нам нужен другой процесс» воспринимается совершенно иначе, чем «раньше вы делали неправильно». Сильные решения предшественника полезно признавать публично. Руководитель от этого не становится слабее — зато команде не приходится выбирать между лояльностью прошлому и лояльностью новому начальнику. Если не высказывать уважения прошлому, оно не будет тебя поддерживать при строительстве будущего. Трансформация всегда лучше революции.

Одна из самых живучих идей управленческой литературы принадлежит Джиму Коллинзу: сначала посадить в автобус правильных людей, высадить неправильных, а потом решать, куда ехать. В Good to Great эта логика действительно выглядит убедительно: сначала «кто», затем «что». В реальной компании метафора автобуса иногда оказывается опасной.

Новый руководитель еще толком не понимает, кто перед ним, но уже начинает определять «правильных» и «неправильных». Особенно если рядом быстро появляется человек, готовый объяснить внутреннюю политику: этот слабый, тот токсичный, этому нельзя доверять, а вот на меня можно положиться.

Сильный на собеседовании кандидат оказывался слабее в реальной работе, потому что прекрасно умел презентовать себя, но плохо действовал в ситуации неопределенности. И наоборот: сотрудник, которого новый руководитель первоначально считал неудобным и недостаточно лояльным, впоследствии оказывался одним из немногих людей, способных заранее увидеть проблему и спорить с начальником до того, как ошибка станет дорогой.

Что делать: не составлять кадровый рейтинг по первым впечатлениям. Для ключевых людей полезно собрать три слоя информации: результаты, наблюдение за поведением в сложной ситуации и мнение нескольких коллег. И только потом решать, кто действительно не соответствует роли. 

У меня были истории, когда я хотела уволить человека, потому что мне казалось, он не соответствует занимаемой должности, и только спустя какое-то время, я убедилась, что это мое представление о его роли не соответствовало действительности. А он четко выполнял то, чего от него ожидалось, и в чем именно он был хорош. Иногда, когда у руководителя нет карт-бланша на увольнение сотрудников в первые 100 дней, это даже хорошо: ему приходится искать, как можно максимально раскрыть их потенциал в предлагаемых обстоятельствах.

После образа жесткого начальника существует другая популярная модель: современный руководитель должен быть «своим». Поэтому появляются общие чаты с шутками, дружеские обеды, разговоры о личном и демонстративное отсутствие дистанции. Проблема обнаруживается при первом серьезном конфликте.

Вчера руководитель обсуждал с сотрудником отпуск и личную жизнь, сегодня требует переделать проект к пятнице. И сотрудник неожиданно воспринимает обычное управленческое требование как изменение личного отношения. Руководителю в первые месяцы полезнее быть не любимым, а предсказуемым. Это означает одинаковые критерии, понятную реакцию на ошибки и отсутствие ситуации, когда одному сотруднику опоздание прощается, потому что с ним хорошие отношения, а другому превращается в дисциплинарную проблему.

Что делать: сначала выстроить рабочий контакт с командой и только потом сокращать социальную дистанцию. Хорошие отношения помогают управлению. Подмена управления хорошими отношениями — нет. Не со всеми можно сокращать дистанцию, а только с теми, кто понимает ценность возможности общения с руководителем и воспринимает ее как заслугу.

В учебнике компания выглядит аккуратно: генеральный директор, директора функций, руководители подразделений, сотрудники. В жизни рядом существует вторая структура, которую невозможно выгрузить из HR-системы. Есть человек, которому звонят, когда никто не знает, что делать. Есть сотрудник, способный за пять минут убедить половину отдела, что очередная реформа бессмысленна. Есть ветеран компании без высокой должности, чья фраза «мы это уже пробовали» способна похоронить проект быстрее официального отказа. И новый руководитель часто знакомится не с ними, а с оргструктурой.

Уоткинс отдельно предупреждает о риске оказаться «захваченным» неправильными внутренними советниками: первые люди, получившие доступ к новому начальнику, начинают объяснять ему компанию через собственные интересы.

Что делать: встречаться не только с должностями. Если одно имя независимо называют пять разных сотрудников, с этим человеком стоит поговорить, даже если по штатному расписанию он находится на три уровня ниже. 

У меня есть лайфхак. Я провожу опрос внутри команды с вопросом: «К кому бы вы обратились за помощью по личному вопросу?» — чаще всего вся команда называет одних и тех же людей — неформальных лидеров. С ними и нужно строить взаимодействие в первую очередь, формировать из них свою группу поддержки.

У руководителей есть вполне рациональная привычка: не сообщать информацию, пока нет окончательного решения. Кажется, что так они защищают команду от лишней тревоги. Организация работает иначе. Если три недели подряд руководство собирается за закрытыми дверями, а сотрудникам ничего не объясняют, информационный вакуум не сохраняется. Его заполняют версии.

Причем корпоративный слух почти всегда развивается в сторону худшего сценария. Обсуждение оптимизации одного процесса превращается в «будут сокращения», аудит подразделения — в «нас продают», встреча собственников — в «директора увольняют». Управленческий учебник предлагает руководителю транслировать уверенность. На практике полезнее иногда честно транслировать неопределенность.

Что делать: установить ритм коммуникации. Короткое еженедельное обновление часто полезнее большого ежеквартального выступления. Причем сообщать стоит не только решения, но и статус важных вопросов: решили, обсуждаем, отложили, отказались — и почему.

Концепция quick wins работает, когда новому руководителю нужны ранние результаты, которые помогают сформировать доверие и набрать импульс. Проблема начинается, когда руководитель понимает quick win как необходимость срочно показать красивую цифру начальству.

Тогда запускается проект, который хорошо выглядит в презентации, пока команда продолжает каждый день тратить два часа на бессмысленное согласование. У сотрудников свое представление о масштабе управленческого решения. Руководителю кажется большой победой новая стратегия на три года. А для команды большой победой может оказаться отмена отчета, который 40 человек каждую пятницу заполняли вручную и который никто не читал.

После такого решения люди впервые думают: хорошо, этот человек действительно смотрит, как мы работаем». Поэтому первая победа руководителя не обязана быть большой. Она должна быть узнаваемой для команды.

Что делать: спросить сотрудников: «Какая одна проблема больше всего мешает вам нормально работать и при этом реально решается за месяц?» Повторяющиеся ответы — готовый список первых управленческих действий.

Главная ошибка нового руководителя начинается с неверной постановки задачи. Он считает, что первые месяцы нужны, чтобы доказать собственную ценность. Поэтому старается быстрее менять процессы, увольнять слабых, нанимать сильных, демонстрировать уверенность и показывать результат. Но команда в это время оценивает совсем другое.

Можно ли этому человеку говорить неприятную правду? Меняет ли он мнение, когда получает новые данные? Есть ли у одинаковых поступков одинаковые последствия? Способен ли признать, что чего-то пока не понимает? Защищает ли людей от хаотичных решений сверху? Выполняет ли собственные обещания? И на эти вопросы сотрудники получают ответы гораздо раньше, чем заканчиваются первые сто дней.

По моему опыту, авторитет нового руководителя редко возникает после сильной речи или презентации стратегии. Он складывается из маленьких эпизодов. Пообещал вернуться с ответом в пятницу — вернулся в пятницу. Сказал, что хочет услышать несогласных, — не наказал первого, кто с ним поспорил. Обнаружил, что ошибся в человеке, — признал это. Команда очень быстро замечает такие вещи. И так же быстро замечает обратное.

Поэтому первые сто дней — не период, за который нужно успеть переделать компанию. Это время, за которое руководитель показывает команде, как именно он будет принимать решения, когда перед ним окажется настоящая сложная проблема.

И если этот способ вызывает доверие, людей впоследствии можно провести через довольно болезненные изменения. Если нет — даже разумная реформа будет встречать сопротивление. Не потому, что сотрудники «боятся нового», а потому, что они уже научились бояться решений человека, который это новое предлагает.