Директор не может проверить каждый платеж. Где заканчивается разумное доверие

Ответственность директора перестала быть исключением. Вне процедур банкротства суды ежегодно рассматривают более тысячи исков о взыскании с руководителей убытков и удовлетворяют от 55 до 60 процентов из них; в банкротстве к этому добавляется еще около полутора тысяч споров об убытках и порядка шести тысяч заявлений о субсидиарной ответственности.

Ответчиков при этом почти всегда больше, чем дел: к ответу привлекают действующих и бывших директоров, членов советов директоров, акционеров, бенефициаров, финансовых директоров—всех, кто мог влиять на принятие решений.

Летом 2025 года Президиум Верховного Суда утвердил Обзор практики по статье 53.1 ГК — первое системное обобщение, развивающее разъяснения постановления Пленума ВАС № 62. Суд не занял ни обвинительной, ни оправдательной позиции: он последовательно описал, чего ждут от директора — раскрытия конфликта интересов, информирования участников общества, выстроенного процесса принятия решений. Но самый острый практический вопрос Обзор оставил открытым: где заканчивается разумное доверие сотрудникам.

Смешение двух разных вещей — компетенции и обязанности действовать в интересах компании — источник большинства ошибок в спорах о делегировании. Компетенция производна от воли общества и потому передается: доверенностью, приказом о распределении обязанностей, положением о подразделении. Обязанность действовать добросовестно и разумно производна не от воли общества, а от статуса лица — и непередаваема по своей природе.

Юристы называют это виной в выборе и виной в надзоре: отвечать приходится и за то, кому передал полномочие, и за то, как за ним присматривал. На практике же меняется предмет доказывания. Суд исследует не итог управленческого решения, а качество процесса: какими сведениями директор располагал, какие риски анализировал, как организовал контроль, что предпринял, получив негативный сигнал. Отсюда простое следствие: наличие или отсутствие регламента, отчета, протокола, реестра рисков само по себе становится доказательством.

На практике этот пробел заполняет внутреннее нормотворчество самих компаний: крупный бизнес вынужден описывать стандарт должного поведения руководителя заранее, своими локальными актами. И описывает он его иногда подробнее, чем законодатель.

Стандарты поведения директора становятся все более формализованными: растет значение процедур, раскрытия информации, надлежащего документирования. У этой тенденции есть очевидный плюс — предсказуемость. И неочевидный минус, о котором говорят реже: формализованный стандарт легко вырождается в традицию.

Отличить работающий комплаенс о можно только по одному признаку — по фактической реакции на выявленный сигнал, а не по наличию процедуры.

Удобный материал для разбора — локальные акты ОАО «РЖД». Они публично доступны, охватывают десятилетие с 2015 по 2025 год и детализированы сильнее, чем обычно бывает во внутренних документах. Масштаб компании делает вопрос о личном контроле неразрешимым в принципе: в структуру входят подразделения аппарата управления, функциональные филиалы и территориальные подразделения по всей сети железных дорог, а также многочисленные подконтрольные и зависимые общества.

Первое — персонификация. Ответственным за урегулирование конфликта интересов назначается конкретное должностное лицо: один из заместителей руководителя подразделения аппарата управления, филиала или структурного подразделения. Функция закреплена не за абстрактной службой, а за должностью, и это снимает типичный дефект делегирования — размывание ответственности между несколькими исполнителями, когда в итоге не отвечает никто.

Второе — нормативно закрепленная критическая точка. Локальный акт прямо описывает ситуацию, когда компетенция нижестоящего звена исчерпана: невозможно самостоятельно установить наличие конфликта интересов, оценить масштаб рисков или выбрать меру ответственности. В этом случае вопрос обязан уйти наверх, в комиссию по урегулированию конфликта интересов.

Третье — периодическая отчетность с документальным подтверждением. План противодействия коррупции на 2025–2028 годы построен по единой схеме: у каждого мероприятия есть исполнитель, срок и графа «документальное подтверждение». Реестр коррупционных рисков и план мероприятий уходят в Центр по организации противодействия коррупции к ежегодно установленному сроку, отчет об их исполнении и актуализация сводного реестра привязаны к концу года, а мониторинг уголовных и административных дел коррупционной направленности ведется с полугодовой периодичностью, на уровне Центра и Правового департамента — ежеквартально.

Отдельно закреплена обязанность реагировать на решение коллегиального органа: руководитель обязан учесть рекомендации комиссии и письменно уведомить Центр об их выполнении.

Четвертое — независимый канал получения сигналов. Работник, которого склоняет к нарушению его собственный непосредственный руководитель, направляет уведомление напрямую в Центр, минуя подразделение, а отказ в регистрации уведомления не допускается. Смысл конструкции в том, что канал передачи сигнала не зависит от лица, в отношении которого этот сигнал подается: иначе информация о нарушении просто не дойдет до того, кто должен на нее реагировать.

Пятое — независимая оценка. Выборочную проверку процесса управления рисками проводит Центр внутреннего аудита «Желдораудит», чем воспроизводится модель трех линий защиты: владелец риска, контрольная функция и внутренний аудит разведены организационно. Для оценки правомерности делегирования это принципиально — значит, руководитель не полагался исключительно на самоотчет подчиненных ему подразделений.

Более поздние открытые документы упоминают в связи с этим направлением блок режима и корпоративной безопасности, что для отрасли с повышенными требованиями к безопасности объяснимо.

Общий для всех крупных компаний вопрос при этом методологически важен: подчинение контрольного подразделения блоку внутреннего аудита предполагает функциональную независимость и подотчетность комитету по аудиту совета директоров — это и есть предпочтительная модель для оценки правомерности делегирования. Значение имеет не название подразделения, а то, кому оно подотчетно.

Ссылка на то, что вопросом занимались юристы или бухгалтерия, освобождает от ответственности ровно до момента, когда появляются тревожные сигналы: нетипичные сделки, резкий рост дебиторской задолженности, системные ошибки подразделений, многочисленные претензии контролирующих органов. Проблема в том, что «должен был знать» — категория оценочная, и до спора никто не может сказать, где именно проходит граница.

Методические рекомендации РЖД по управлению коррупционными рисками переводят ее в измеримую плоскость. Вводятся ключевые индикаторы риска двух видов: предикативные — те, что указывают на рост вероятности события до его наступления, и индикативные — фиксирующие состоявшийся факт.

Логика понятна: если обязательный индикатор сработал, а мер не принято, довод о разумном доверии подчиненным уже не работает — компания сама заранее назвала это событие требующим реакции.

Стоит обратить внимание и на структуру перечня: сигналы внешнего происхождения — предписания надзорных органов, иски и претензии контрагентов, негативные публикации — учтены полно, а финансово—экономические сигналы внутреннего происхождения, такие как нетипичные сделки и рост дебиторской задолженности, в перечень обязательных не включены.

Между тем именно они чаще всего фигурируют в спорах как обстоятельства, о которых руководитель «должен был знать», — поэтому компаниям имеет смысл дополнять типовой перечень индикаторов такими показателями самостоятельно.

Любопытен и перечень признаков коррупционного поведения. В нем есть пункт о частых или крупных сделках с контрагентами, руководящие должности в которых занимают граждане, связанные с должностными лицами компании. Признак описывает фактическую аффилированность через характер и частоту хозяйственных операций, а не через доли в капитале — и по—хорошему заслуживает перевода из перечня признаков в число индикаторов, влекущих обязательную реакцию.

Стоит проговорить и методологическую тонкость, которая часто ускользает при разработке подобных систем индикаторов. Плановые значения для ключевых индикаторов обычно устанавливают нулевыми, а сам принцип нулевой толерантности к коррупции при этом формулируется «с учетом устанавливаемого риск—аппетита по данному направлению».

Вопрос не формальный. Именно граница допустимого риска отделяет ответственность руководителя от обычного предпринимательского риска, за который он не отвечает. Разумное решение — разграничить две разные величины: толерантность к коррупционному деянию, которая действительно нулевая, и толерантность к остаточному риску контрольной среды, которая объективно нулевой быть не может. Пока они смешаны, любое отклонение формально означает реализацию риска, а система производит отчетность вместо управления.

Отдельный сюжет — аффилированность. Формальные критерии связанности, закрепленные законодательством, — аффилированность (статья 53.2 Гражданского кодекса, статья 4 закона РСФСР от 22 марта 1991 года № 948-1), группа лиц (статья 9 закона от 26 июля 2006 года № 135-ФЗ), заинтересованность в сделке через контролирующее лицо (статья 81 закона от 26 декабря 1995 года № 208-ФЗ) — построены на долях участия и формальных связях и не покрывают отношения фактической зависимости, которые реально влияют на решения.

Компании, вынужденные решать эту задачу практически, вырабатывают функциональный критерий: связанность определяется через способность влиять на решение.

Положение РЖД об исключении конфликта интересов при закупках относит к таким основаниям, среди прочего: замещение должности у участника закупки не ранее чем за два года до процедуры; брак или близкое родство с участником либо выгодоприобретателем; распоряжение долей голосов, превышающей установленный законодательством порог аффилированности; возможность оказывать влияние на решения участников закупки, в том числе в качестве их кредитора. Перечень прямо назван неисчерпывающим.

Три вещи здесь интересны. Двухлетний ретроспективный период: формальная аффилированность прекращается вместе с отношениями, функциональная — сохраняется; тот же срок законодатель использует в ограничениях, действующих после увольнения с государственной службы (статья 12 закона от 25 декабря 2008 года № 273-ФЗ). Критерий кредитора: долговое обязательство признается источником влияния, что соответствует представлениям о фактическом контроле, но в формальных перечнях не отражено. И открытая формулировка о возможности влиять — она охватывает влияние в обе стороны.

Важен и ограничитель. Сама по себе аффилированность не означает нарушения интересов компании: для взыскания убытков нужен реальный ущерб. Для отраслей с узким кругом участников рынка, где деловые связи между ними неизбежны, — а железнодорожная относится именно к таким — это принципиально. Складывается двухступенчатая конструкция: связанность дает основание для усиленного контроля, но не для ответственности; основанием ответственности остается ущерб.

Еще один инструмент — соглашения о дополнительных обязанностях с руководящими работниками. Работник обязуется в течение трех лет после увольнения без согласия комиссии не замещать должности и не выполнять работы по гражданско—правовым договорам в организациях, чьи направления деятельности входили в сферу его должностных обязанностей и конкурируют с основными видами деятельности компании.

Здесь стоит обратить внимание на два момента. Юридико—технический: в форме соглашения орган назван комиссией «по предотвращению конфликта интересов», тогда как распорядительным документом образована комиссия «по урегулированию конфликта интересов». Это хорошая иллюстрация общей практической рекомендации: наименование органа, чье согласие является условием обязательства, стоит унифицировать во всех связанных документах, чтобы избежать формальных расхождений, которые оппонент может использовать в споре.

Сущностный: допустимость договорного ограничения права на труд после прекращения трудовых отношений в российском праве остается дискуссионной. 

Практика все чаще исследует не формальную должность, а вопрос о том, кто фактически принимал решение. Для директоров, исполняющих указания собственника, это ключевой сюжет. У компаний с государственным участием он имеет свою специфику: единственный акционер РЖД — Российская Федерация, устав утвержден постановлением Правительства, а существенная часть решений принимается во исполнение решений акционера и актов органов власти.

Однозначного ответа на вопрос, освобождает ли исполнение указания акционера директора от ответственности за убытки, нет. Но практическое следствие очевидно уже сейчас: фиксировать нужно не только само решение, но и его основание — указание акционера, служебную записку инициатора, заключения причастных подразделений. Только так впоследствии можно показать, кто именно принял решение и какой свободой усмотрения располагал руководитель.

Компании привыкли отчитываться о наличии процедур. Но наличие процедуры ничего не говорит о том, работает ли она.

Значение Кр, отличное от единицы, прямо указывает на разрыв между формально построенной системой контроля и ее действительным функционированием — то есть на ту зону, где довод о разумном доверии подчиненным наиболее уязвим. В отличие от нулевых плановых значений индикаторов, показатель измеряет не отсутствие событий, а качество реагирования на них. Его логично включить в отчетность перед комитетом по аудиту и рискам совета директоров: там он скажет о состоянии контроля больше, чем перечень утвержденных регламентов.

• Закрепить перечень обязанностей, не подлежащих делегированию, с указанием должностей, за которыми они сохраняются при любом распределении полномочий.

• Для каждого рискованного процесса определить критическую точку — событие, при котором вопрос обязан уйти на коллегиальный уровень, и срок такой передачи.

• Дополнить перечень индикаторов риска внутренними финансово—экономическими показателями — нетипичными сделками, ростом дебиторской задолженности, систематическими отклонениями от типовых договорных конструкций — и разграничить нулевую толерантность к нарушению и приемлемую величину остаточного риска контрольной среды.

• Ввести коэффициент документированной реакции (Кр) в отчетность перед советом директоров.

• Фиксировать письменно основания решений, принимаемых во исполнение указаний акционера.

• Синхронизировать критерии связанности, применяемые для закупок, деклараций о конфликте интересов и учета аффилированных лиц, взяв за основу функциональный критерий влияния, и устранить расхождения в наименованиях органов и в сроках реагирования между документами — в споре такие мелочи работают против компании.

Общий вывод простой. Защита руководителя начинается не в суде, а внутри компании и задолго до спора. Делегировать можно исполнение полномочия, но не обязанность выстроить систему и реагировать на ее сигналы. И если предусмотренного собственным внутренним документом отчета нет, объяснять это придется не автору документа, а тому, кто отвечает за организацию контроля.

* В статье использованы исключительно общедоступные документы компании; изложенное отражает личное мнение автора.