Максим КартузовБизнес-консультант первых лиц, executive-коуч
Где на самом деле «ломается» делегирование
Жалобу на делегирование я слышу от первых лиц чаще многих других, и звучит она почти всегда одинаково: задачу передали, сделали не так, и в итоге оказалось проще сделать самому. Причину обычно ищут либо в людях, говоря о слабой команде и низкой ответственности сотрудников, либо в процессах, когда не хватает регламентов или задача была поставлена нечетко.
Я исхожу из другого понимания: в большинстве случаев делегирование перестает работать в точке самого руководителя, и никакие регламенты этого не исправят, пока не изменится он сам.
Что руководитель передает вместе с задачей
Делегирование принято описывать как передачу задачи, однако на практике руководитель передает нечто большее — право принять решение иначе, чем принял бы его он сам, и право на ошибку по ходу работы. Именно это дается тяжелее всего, потому что для многих первых лиц контроль не только помогает управлять, но и снижает внутреннее напряжение: пока задача остается в руках, неопределенность кажется управляемой.
Поэтому, формально передав задачу, руководитель продолжает ее удерживать: запрашивает промежуточные результаты, правит формулировки, переделывает итоговую версию. В результате задача числится за сотрудником, а решение по-прежнему принимает первое лицо.
Почему руководителю кажется, что сам он сделал бы лучше
Работа, в которой руководитель участвовал сам или которую плотно контролировал, кажется ему более качественной, чем такая же работа, выполненная без него, и это смещение оценки изнутри незаметно. Каждая передача задачи, закончившаяся недовольством, укрепляет убеждение, что делегировать нельзя, хотя на самом деле недовольство часто вызвано не качеством результата, а тем, что результат получен не тем способом, которым действовал бы сам руководитель.
Роль, от которой трудно отказаться
К этому добавляется вопрос роли, который я считаю центральным. Первое лицо, выросшее из сильного специалиста, нередко держится на ощущении, что именно он знает, как правильно, и это ощущение долгое время было основанием его успеха.
Делегирование требует сменить это основание: ценность руководителя начинает определяться не тем, что он сделает лучше других, а тем, насколько он способен выстроить работу, которая идет без его постоянного участия.
Пока такая смена не произошла, отказ от задачи переживается как потеря значимости, и руководитель, сам того не замечая, возвращает себе все, что только что передал.
Почему не помогают регламенты
Типичная реакция компании на проблемы с делегированием — внедрить систему: матрицу ответственности, регламенты согласования, шаблоны постановки задач. Сами по себе эти инструменты полезны, но без изменения руководителя они не работают, и причин тому две.
Первая причина в том, что первое лицо не готово принять результат, полученный не его способом. Сотрудники быстро делают из этого вывод, что окончательное решение все равно останется за руководителем, а значит, разумнее сразу приносить вопрос наверх, не тратя силы на самостоятельную проработку. В итоге задачи возвращаются к первому лицу, его нагрузка растет, и это воспринимается как еще одно доказательство того, что команда не готова к самостоятельности.
Вторая причина — отсутствие стратегической ясности. Если в компании не определено, какой результат нужен и по каким критериям он оценивается, единственным критерием остается вкус руководителя, и сотрудник может лишь попытаться угадать, чего от него ждут. Угадывание со временем превращается в привычку не брать на себя решение и ждать указаний, а руководитель воспринимает это как безынициативность сотрудников.
Три условия, на которых держится делегирование
В своей практике я исхожу из того, что делегирование держится на трех вещах одновременно:
на внутреннем состоянии руководителя;
на ясности стратегии и критериев результата;
на устройстве управления в компании.
Если меняется только одна из них, эффект оказывается временным. Руководитель, который научился отпускать задачи, но не сформулировал критерии результата, через некоторое время снова начинает оценивать работу по собственному вкусу. Если в компании ввели регламенты, а сам руководитель остался прежним, он первым начинает их нарушать и продолжает решать все лично. А когда стратегия сформулирована ясно, но не выстроено, кто и как ее реализует, первому лицу приходится выполнять ее самому.
Поэтому работа начинается с руководителя, но не может им ограничиваться: изменения перестают откатываться назад только тогда, когда сдвигаются все три составляющие.
Что сделать перед тем, как передать задачу
Перед передачей задачи руководителю полезно сделать три вещи:
Заранее записать, какой результат его устроит.
Решить, что сотрудник может делать сам, без согласования.
Честно ответить себе на вопрос: «Что я сделаю, если работа будет выполнена хорошо, но не так, как сделал бы я сам?»
Если ответ на последний вопрос — «переделаю по-своему», значит, руководитель передает сотруднику только черновую работу, а решение по-прежнему оставляет за собой.
Делегирование — это не техника распределения задач, а изменение роли руководителя. Пока он измеряет свою ценность личным участием в каждом решении, компания будет расти ровно до того предела, который позволяет его время. Передать задачу можно за один разговор, но передать решение получится только тогда, когда руководитель готов к тому, что это решение будет принято без него.
Отличная статья! Добавлю: сильная команда и ответственные сотрудники стоят денег (и не малых).