Откуда растет неоправданная жестокость руководителя и как с ней бороться?

Вот она, суровая жестокость, Где весь смысл – страдания людей!
С.Есенин

Жестокие люди вызывают у меня одновременно страх и интерес. Меня поразило, как однажды такой человек на призыв представить, что чувствует несчастная«жертва жесткости», ответил:«Не могу. Я вообще почти ничего не чувствую».

Руководители, особенно в российских компаниях, часто бывают людьми директивными, жесткими. Они несут большую ответственность, принимают важные решения, сосредоточены на результате работы всей организации. Им не всегда хватает времени и терпения, чтобы регулярно проявлять к людям внимание, оказывать управленческую заботу. Эту самую жестокость подспудно формирует столь привычная для российской управленческой культуры иерархическая пирамида, где на верху есть один единственный человек(вспомним царей-самодержавцев, либо советских сановников – он один принимает все решения, а остальные ему преданно и льстиво служат, исполняют).

Жестокость руководителя, когда им принимаемые управленческие меры негуманны, унижают достоинство подчиненного, выходят за рамки дозволенного, на самом деле – сильнейший деструктор, т.е. качество или черта характера, препятствующее эффективности и развитию. Это зло, которое надо побеждать.

Помню яркий пример. Садистические наклонности руководителя одной торговой компании выражались в том, что он еженедельно устраивал так называемую«гильотину». Это было общее собрание, на котором«отчитывали» и наказывали того сотрудника, который показал за неделю самые слабые результаты или в чем-то провинился. Схема«гильотины» была всегда одинаковой: в начале сам руководитель кричал на«жертву», не давая ему ни малейшего шанса себя защитить, откровенно издевался над его реальными недостатками и слабостями(они ведь есть у каждого). Затем по негласному сценарию другие сотрудники должны были высказывать свое порицание. Потом несчастному«обвиняемому» давали краткое«последнее слово»(он просил прощения и обещал исправиться), и в конце руководитель сам выносил меру наказания. С одной стороны, это было похоже на дешевое театральное представление, с другой – руководитель всякий раз был так горяч и искренен в своей злобе и«жажде крови», что все сотрудники действительно очень боялись его гнева, публичной«порки», откровенности высказываний, возникающего чувства острого собственной неполноценности. А руководитель в очередной раз убеждался в безнаказанности своей власти и испытывал истинное удовольствие от растерянности и унижения подчиненного, от триумфа вседозволенности.

Работая с высокопоставленными представителями бизнеса, я неоднократно была свидетельницей подобных малоприятных сцен. О грубости и беспощадности своих начальников рассказывали мне и многие менеджеры.

Я слышала истории, когда руководители швыряли прямо в лицо исполнителям не только непонравившиеся отчеты или плохо оформленные документы, но и предметы со стола, которые попадались под руку в эту минуту. Но мы все знаем, что жестокость вовсе не обязательно выражается в крике. Она бывает мучительно-тихой, холодной, и от этого, еще более страшной. Вот руководитель вызывает к себе провинившегося подчиненного. Он не просто разговаривает, а«ведет допрос», не проникается ни пониманием, ни жалостью, ни сочувствием, не принимает никакие объяснения и аргументы, стремится подловить на мелочах.

В 2009 году средства массовой информации передали, что в юридическом департаменте одного агентства в Казахстане, сотрудница пыталась покончить с собой после разговора с директором. Это не единственный случай: статистика смертей подчиненных, доведенных до самоубийства начальниками, во всем мире удручающе высокая.

Страх унижаемого человека действует на жестоких людей возбуждающе. Чувствуя, что психологическое состояние окружающих находится в«его руках», такой руководитель подкрепляет свою безраздельную власть и приравнивает себя к«сильным мира сего». Он сознательно делает свое поведение непредсказуемым, придумывают все новые изощренные«пытки», чтобы держать людей в постоянном напряжении.

Вред, который наносит организации такой метод руководства, очевиден. Жестокие управленческие подходы«каскадируются» сверху вниз, административно-командный стиль становится главным элементом корпоративной культуры, страх наказания – единственной мотивацией. Такая компания, конечно же, не способна к развитию, инициативам, творческим прорывам. Талантливые, умные люди бегут из таких мест, а чаще – вообще туда не«заглядывают». В итоге компания тяжело заболевает(даже в буквальном смысле слова персонал, реагируя на негативные посылы, много и подчас действительно серьезно болеет) и потом бесславно умирает.

Жестокость руководителя бывает выученная(намеренная) и естественная(природная). Что касается выученной жестокости, то она возникает как сознательная маскировка неуверенности, слабости, неопытности менеджера. Молодой руководитель хочет быстро завоевать авторитет. Он считает, что жесткость(граничащая с жестокостью) – это признак силы и начинает практиковать«негативную мотивацию» – ставить задачи, одновременно обозначая неприятные последствия, которые возникнут при невыполнении, задержке или низком качестве результата, все плотно контролировать,«наводить порядок», душить инициативы. В ответ люди в страхе думают только о том, чтобы все сделать точно и вовремя. Но такой подход эффективен лишь временно, пока люди не разбежались и«псевдожестокость» менеджера не иссякла.

В основе естественной жестокости лежит тоже позитивное намерение:«я хочу добиться, чтобы все на рабочем месте занимались исключительно делом, поэтому ввожу жесткие санкции». Но внутренний посыл к своему коллективу бесчеловечного руководителя, получающего удовольствие от чужого страха, трепета и слез, звучит так:«я заставлю вас работать, вы у меня будете делать то, что я скажу, или вас уничтожу».

Психоаналитики считают, что жестокость, то есть стремление мучить окружающих, чтобы они чувствовали, в чьей они власти и под чьим контролем находятся(так называемый, анально-садистический характер) вызвана фиксацией на определенной фазе развития в раннем детстве. Но вряд ли это единственный фактор. Неблагополучная домашняя атмосфера, агрессия и издевательства родителей, способствуют«расцвету» таких качеств как эмоциональная холодность, закрытость, безразличие к переживаниям людей.

Обычно те, кто имел ранний опыт подчинения, был объектом насилия, во взрослом возрасте используют знакомую модель, но уже по отношению к другим.«Отец очень строго нас воспитывал – сильно избивал за любую провинность, плохую оценку. Мы с братом боялись его гнева, который быстро переходил в холодную ярость наказания», – вспоминал один руководитель – обладатель деструктора жестокости. Я встречала также бессердечных, равнодушных к страданиям окружающих, первых лиц и топ-менеджеров, которые выросли в неполной семье, без отца, и были воспитаны тихой безропотной мамой.

Не видя на повседневной основе, в близком контакте, здоровую мужскую модель поведения, такие мальчики гипертрофированно воспринимали образ сильного мужчины. А, став взрослыми, они мучительно хотят восполнить, компенсировать пробелы отцовского воспитания и начинают сами«воспитывать» людей, безжалостно, свирепо, грубо.

Как можно бороться с«неоправданной жестокостью»? Осознать наличие этого деструктора, проанализировать его последствия, и реальную опасность для развития карьеры. Затем постепенно менять привычную стилистику руководства, то есть вовлекать людей в принятие важных решений, слушать и учитывать чужие мнения, использовать позитивную мотивацию(хвалить, поощрять, награждать), помогать в решении сложных задач. Если же этот деструктор есть у Ваших коллег, то тут эффективна«стратегия партнерства»: не бояться, не оправдываться, держаться даже перед лицом холодной ярости с достоинством. Жестокие люди всегда, зачастую даже бессознательно, признают чужую силу, твердый характер, умение«держать удар». Иногда им полезно получить обратную связь – в формате оценки 360 или устно – от авторитетных для них людей, руководства.

Люди меняются с трудом, но вставшие на этот путь, без сомнения достойны искреннего уважения.