Финансовая модель как стратегический инструмент собственника

Когда ко мне приходит собственник со словами: «У нас есть модель, но я ей не верю», я почти всегда вижу одну и ту же картину.

Где‑то в глубине корпоративного диска лежит файл “финмодель_финальная_v8”. Его боится открывать даже финансовый директор. Внутри много листов, много формул и мало ответов на простые вопросы:

1. Сколько мы реально зарабатываем на каждом направлении?

2. Что будет с деньгами, если мы ускорим рост?

3. Потянем ли новый филиал или новый продукт?

Финансовая модель в такой ситуации превращается в атрибут “порядочной компании”, а не в рабочий инструмент собственника.

Я же отношусь к финмодели как к «языку», на котором стратегия разговаривает с реальным бизнесом. И в этой статье я покажу, как сделать так, чтобы этот язык был понятным, живым и полезным лично вам, а не только финансистам.

По моему опыту, разрыв всегда возникает в одном и том же месте: стратегия живет в презентациях, цифры живут в Excel, а реальность живет в банке и платежном календаре.

Типичная ситуация:

• на стратегической сессии вы обсуждаете “долю рынка”, “новые регионы” и “линейку продуктов”;

• в модели у вас в лучшем случае план по выручке и прибыли;

• в банке — кассовые разрывы и постоянное ощущение, что “деньги где‑то есть, но их нельзя потрогать”

Что здесь не так?

Нет связки между стратегическими целями и драйверами в модели. Стратегия говорит: «растем по выручке на 30 % в год». Модель отвечает: «окей, плюс 30 % ко всем статьям». При этом в реальном бизнесе рост выручки — это всегда трафик, конверсия, средний чек, маржа, загрузка, сроки оплаты. Если этого в модели нет, она не может быть стратегическим инструментом.

Три главных отчета не связаны между собой. Отчет о прибылях и убытках показывает прибыль «на бумаге», ДДС показывает, что денег нет, а баланс вообще где‑то отдельно и нужен только аудиторам.

Когда я собираю систему отчетности, я всегда добиваюсь одной простой вещи: цифры в ОПиУ, ДДС и Балансе обязаны «разговаривать» друг с другом. Только тогда модель может использоваться для стратегии, а не для галочки.

Автоматизация опережает здравый смысл. Многие компании сначала ставят систему, а потом начинают думать, как они вообще считают выручку, маржу и инвестиции. Правильная последовательность, которой я придерживаюсь: сначала логика и модель, потом данные, и только потом автоматизация.

Я не очень верю в теорию без примеров. Поэтому покажу, как финмодель “работает на стратегию” на реальных ситуациях, с которыми я регулярно сталкиваюсь.

Кейс 1.
Сеть клиник: расти вширь или вглубь.
Ситуация: собственник сети клиник. На столе два красивых варианта стратегии:

1. Открыть 2 новых филиала в соседних городах.

2. «Выжать больше» из текущих клиник.

Эмоционально всегда тянет к первому: новые вывески, новые кабинеты, ощущение масштабирования.

Что мы сделали через финмодель.
Мы разложили оба сценария в цифрах:

1. Сколько стоит открыть филиал: ремонт, оборудование, запуск команды.

2. Через сколько месяцев филиал выйдет хотя бы в ноль.

3. Как это ляжет на ДДС: когда и какие ямы по деньгам будут.

4. Что будет с долговой нагрузкой.

И параллельно посчитали «глубокий» сценарий:

• рост конверсии в план лечения;

• рост среднего чека за счет расширения услуги, а не «накрутки» цен;

• повышение загрузки кресел.

Результат.
Модель показала, что:

1. Экспансия дает красивый оборот, но очень тяжелый ДДС и долгий срок окупаемости.

2. Работа с конверсией и чеком в существующих клиниках дает сопоставимый рост прибыли, но с меньшими рисками и меньшими инвестициями.

Владельцу стало проще принять «неинстаграмное», но рациональное решение: сначала навести порядок и раскачать текущие клиники, а уже потом думать о новых регионах.

Кейс 2.
Производство: что важнее — новая линия или прозрачные финансы.
Ситуация: производственная компания. Собственник мечтает о новой линии оборудования. На глазах — прогноз роста оборота, «выход на новый уровень», красивые цифры в презентации.

Параллельно финансовый блок говорит: «Нам бы сначала разобраться, что у нас уже происходит с рентабельностью и запасами».

Что делает финмодель.
Мы собираем два сценария:

1. Инвестиция в новую линию: сколько стоит; как изменятся объемы; какая будет маржа; сколько оборотного капитала потребуется под эти объемы.

2. Инвестиция в систему управленческого учета: сколько стоит внедрение; как уменьшатся ошибки; как изменится оборачиваемость запасов, дебиторки; как снизится риск кассовых разрывов.

Результат. В цифрах вышло так: без нормальной управленческой модели и системного учета новая линия «съедает» все свободные деньги и создаёт риски неплатежей.

Когда собственник это видит не в виде «страшилок финансиста», а в виде конкретного ДДС и показателей по долгу, решение принимается легче: сначала прозрачность и управляемость, потом рост мощностей.

Кейс 3.
Группа компаний: как уйти из операционки и не потерять контроль.
Ситуация: собственник группы сервисных компаний устал жить в режиме «ручного управления». Он хочет поставить сильного генерального, перестать согласовывать каждый платеж, но при этом:

• понимать, что происходит с деньгами;

• видеть, не размывается ли прибыль;

• контролировать общую стратегию.

Что мы сделали на базе финмодели:

1. Собрали консолидацию по всем юрлицам в одной модели.

2. Выделили ключевые драйверы по направлениям бизнеса.

3. Настроили регулярный формат: ежемесячный «финборд» для собственника и топ‑менеджмента.

4. Связали ответственность генерального и команды с конкретными показателями в модели.

Результат.
Собственник перестал «копаться в платежках», но получил:

• понятный дашборд по деньгам, прибыли и ключевым драйверам;

• прогноз по ДДС;

• сценарии «что будет, если».

Фактически финмодель стала тем «мостом», по которому он вышел из операционки, не потеряв контроль.

Если коротко: ваша задача как собственника не в том, чтобы залезать в формулы, а в том, чтобы задать правильные рамки и вопросы. Вот опорный контур, который я использую на проектах.

Шаг 1. Честно сформулировать стратегические вопросы к цифрам. Ответы в духе «ну, хотим расти» не подходят. Нужны конкретные вопросы:

1. В какие продукты, регионы, каналы мы готовы вкладываться в ближайшие 2–3 года.

2. Какой уровень чистой прибыли для нас приемлем.

3. Какой уровень долговой нагрузки мы считаем безопасным.

4. Что для нас важнее в горизонте 2 лет: рост выручки, маржа, оборачиваемость капитала, дивиденды.

Все это потом должно быть «прошито» через финмодель.

Шаг 2. Проверить, может ли текущая модель вообще на них ответить. Очень простой тест, который я часто предлагаю собственникам.

Откройте модель и задайте три вопроса:

1. Что будет с деньгами, если выручка упадет на 15%?

2. Что будет с деньгами, если вы вырастете на 30%?

3. Что будет с долгом, если вы возьмете еще один кредит?

Если модель не может на это ответить без суеты и «подождите, я тут допишу пару листов» — это не стратегический инструмент, а просто большая таблица.

Шаг 3. Сшить модель с тремя основными отчетами. Финмодель должна честно «играть» в три отчета:

• отчет о прибылях и убытках;

• ДДС;

• баланс.

И это не три отдельных файла. Это три разных «ракурса» одной и той же модели. Если в модели прибыль есть, а в ДДС денег нет — значит, где‑то потерялась логика признания выручки и расходов. Если в Балансе растет долг и замороженные запасы, а в модели все «красиво», то это не стратегия, а самообман.

Шаг 4. Добавить сценарность, но без фанатизма. Нам не нужно 50 сценариев. В нормальной управленческой практике достаточно:

• базового;

• оптимистичного;

• стресс‑сценария.

Сценарии должны отличаться не только ростом выручки, а именно ключевыми драйверами:

• трафиком;

• конверсией;

• ценой и скидками;

• сроками оплаты;

• ставками по кредитам и ключевыми налоговыми параметрами.

Я обычно прошу команду прогнать стресс‑сценарий, от которого всем немного неприятно. Если после него вы все еще живы, можно спать спокойнее.

Шаг 5. Связать KPI команды с финмоделью. Очень частая история: у собственника стратегия про прибыль и капитал, а у менеджеров KPI про выручку и «выполненный план».

Нормальная связка выглядит так:

• коммерция отвечает за драйверы выручки, а не только за оборот;

• операционный блок отвечает за маржу и оборачиваемость;

• финансовый блок — за качество данных, точность прогноза и соблюдение лимитов.

Тогда финмодель перестает быть игрушкой финансиста и становится центром общей игры.

Шаг 6. Подготовить модель к автоматизации, а не наоборот. То, что я повторяю на всех выступлениях: автоматизация сама по себе ничего не спасает. Она только ускоряет то, что у вас уже есть.

Поэтому до внедрения любой системы важно:

• описать методологию учета;

• договориться, что считаем выручкой, себестоимостью, операционными и инвестиционными расходами;

• навести порядок в справочниках, разрезах, центрах финансовой ответственности;

• протестировать логику модели хотя бы 2–3 месяца «на земле».

Только после этого можно двигаться к IT.

Стратегия без цифр. Очень убедительные речи про «лидерство на рынке» без финмодели и сценариев — это не стратегия, а презентация.

Цифры без стратегии. Идеальная модель на 20 листов, которую понимает только финансист, не меняет управленческие решения собственника.

Погоня за выручкой вместо работы с капиталом. Рост оборота сам по себе редко делает собственника богаче. Важно смотреть на рентабельность капитала, структуру долгов и оборачиваемость.

Автоматизация хаоса. Если логика учета и модель хромают, система просто «закатает» хаос в красивый интерфейс. Ошибок станет не меньше, просто они будут происходить быстрее.

Личная зависимость от одного человека. Если финмодель существует только «в голове у финансиста», это стратегический риск. Ваша задача как собственника — требовать прозрачной архитектуры и документации, а не только результата «к 25 числу».

Соберу самое важное в несколько тезисов:

1. Финансовая модель — это не про Excel, а про то, как ваш бизнес зарабатывает деньги и превращает их в капитал.

2. Стратегические решения про рост, кредиты, новые направления и выход из операционки должны проходить через модель, а не только через интуицию.

3. Модель должна быть связана с ОПиУ, ДДС и Балансом, а не жить отдельной жизнью.

4. Ваша роль — не проверять формулы, а задавать правильные вопросы к модели и требовать понятных сценариев.

5. Автоматизация — это последний шаг. Сначала логика, данные, модель, только потом система

Телеграм-канал "Финансовый учет и стратегия бизнеса"