В среде технологических стартапов, да и в целом бизнеса на начальных этапах можно услышать мантру о необходимости максимально быстрого расширения штата.
Это мои наблюдения и опыт.
Раз уж я развиваю технологический стартап, то буду писать про эту сферу, но логика применима ко многим бизнесам.
Логика проста и на первый взгляд кажется вполне окей: если техническая команда перегружена и работает на пределе возможностей, значит, нужно немедленно открывать новые вакансии и включать конвейер найма на полную мощность. Это преподносится как спасение бизнеса, где основатель выступает в роли лидера, который спешит на помощь своим сотрудникам с подкреплением в виде новых кадров.
На практике за этой активностью часто скрывается ошибка управления.
В реальности такая спешка почти всегда означает, что фаундер просто не справляется со своей частью стратегической или операционной работы.
Вместо того чтобы пересмотреть текущие процессы или приоритизировать задачи, он начинает делегировать свои обязанности человеку, которого в компании еще просто не существует.
Это можно назвать делегированием в пустоту.
Руководитель искренне верит, что как только придет тот самый правильный кандидат, все накопившиеся проблемы решатся магическим образом сами собой. Пока же идет процесс поиска, который в реалиях современного рынка труда может растянуться на долгие недели или даже месяцы, фаундер продолжает тянуть лямку в режиме героического превозмогания.
Он убеждает себя и окружающих, что нужно потерпеть еще совсем чуть-чуть, ведь работа по найму идет полным ходом.
Самое интересное в этой ситуации - реакция команды и инвесторов(в тех комнадах, где это есть).
Все вокруг видят, что человек реально занят: его календарь забит интервью, он постоянно просматривает резюме и обсуждает тестовые задания с HR-специалистами. В такой атмосфере общей занятости никого не удивляет, что ключевые бизнес-задачи стоят на месте или двигаются крайне медленно. Все неудачи и простои списываются на объективную сложность найма квалифицированных специалистов. Создается иллюзия бурной деятельности, которая временно маскирует отсутствие реальных результатов.
Комизм и одновременно трагизм ситуации проявляется в тот момент, когда долгожданный кандидат наконец подписывает оффер и выходит на работу.
За те месяцы, что ушли на его поиск, ситуация в стартапе успевает кардинально измениться. Фаундер, вынужденный как-то выживать, за это время уже несколько раз пересмотрел требования к продукту, сменил приоритеты и, скорее всего, частично сделал работу за будущего сотрудника своими силами, пусть и в виде временных решений.
В итоге новый человек приходит в офис и обнаруживает странную картину.
Половина задач, которые описывались ему на собеседовании как критически важные, уже закрыты или превратились в легаси.
Еще четверть функционала стала неактуальной из-за смены курса компании.
А оставшаяся часть работы описана настолько туманно и неопределенно, что на интервью об этих деталях вообще не заходила речь.
Новый сотрудник быстро начинает чувствовать себя лишним элементом в системе, которая уже как-то научилась обходиться без него.
Фаундер же, не получив ожидаемого мгновенного облегчения, начинает испытывать глухое разочарование. В результате через три месяца стороны расстаются с максимально обтекаемой и стандартной формулировкой о том, что они не сошлись культурно.
Это классический цикл, который повторяется во многих компаниях снова и снова, отнимая ресурсы и время, но так и не решая фундаментальных проблем управления.
