Какое-то время назад встречался с СЕО, который пришёл ко мне с запросом на построение новой модели мотивации для своих топов. Старая перестала работать — сотрудники присели на обещанные ранее % от выручки и не штрафуются за личные провалы. Вот вам пример: один из замов допустил потерю 30% планируемого месячного дохода, но старая формула мотивации ВЫНУЖДАЛА заплатить ему 3% от выручки, ведь так «договорились с прежним СЕО».
Для выхода из подобной ситуации предлагаю пошаговый алгоритм внедрения СПРАВЕДЛИВОЙ системы мотивации.
Определение ценного конечного продукта
Максимально конкретизируйте тот результат, который каждый сотрудник должен принести компании.
Пример
Представим организацию, предоставляющую сопровождение ключевых бизнес-процессов для ЮЛ и ИП на периодической основе (квартал/год). После завершения оплаченного цикла клиент либо продолжает сотрудничество, либо завершает его. Основная причина прекращения — несоответствие качества услуг ожиданиям заказчика.
Последние включают:
Безупречную точность и строгое соблюдение сроков
Мгновенное решение вопросов без ошибок
Финансовую выгоду по сравнению с содержанием штатного специалиста
Ценный конечный продукт для руководителя направления:
Гарантия клиентам идеального соблюдения регламентов и сроков с непрерывной экспертной поддержкой, минимизирующей их затраты и риски. Эффективность подтверждается 95% долей продления контрактов и уровнем рекомендаций от 80 баллов.
Измеримые критерии успеха:
Продление договоров: ≥95%
Скорость реакции на запросы: ≤2 часов
Ошибки в работе: 0 за квартал
Экономия клиентов: ≥25%
Индекс лояльности (NPS): ≥80
Чтобы избежать расплывчатых KPI, используйте методику Хаббарда.
Детальное изучение ценного конечного продукта
Проанализируйте процесс достижения сотрудником цели — из каких действий он состоит? Какие факторы усиливают его эффективность и мешают?
Возможные позитивные:
Предсказуемость процессов — через автоматизацию и аналитику
Гибкость команды — благодаря резервам и кросс-функциональности
Проактивность — работа с клиентами до наступления «пожара»
Возможные негативные:
Излишняя бюрократия
Излишняя нагрузка
Пример
Накануне «горячего» периода, когда традиционно поднимается спрос на услуги компании, из департамента ушло много сотрудников. В результате оставшиеся были перегружены работой, что повлекло за собой невыполнение обязательств перед клиентами.
При этом руководитель департамента не смог оперативно вывести на работу новых сотрудников. А те, которые были быстро найдены, не смогли включиться в процесс из-за долгого периода адаптации.
А дальше:
Устраните разрывы. Нужны данные, которых нет? Обеспечьте доступ. Мешают бесконечные согласования? Дайте право обходиться без них.
Награждайте не только за результат, но и за ключевые действия. Это могут быть бонусы за внедрение новых инструментов, которые помогли ускорить процесс, или премии за устранение «узких мест» вроде сокращения срока подписания договоров с 7 до 3 дней.
Снабжение сотрудника необходимым для успеха
Убедитесь, что у него есть:
Права — например, доступ к бюджету
Инструменты — CRM, аналитика
Чёткая зона ответственности
Важно❗️
Если два сотрудника отвечают за один KPI — оба несут ПОЛНУЮ ответственность за провал. Так вы исключите перекладывание вины
Внедрение в систему мотивации базовых условий
Что туда входит:
Рыночный оклад — вряд ли «голодный» сотрудник соблазнится предложенными бонусами
Прозрачные критерии оценки — пока человек не понимает, как считаются его премиальные, система не работает
Достижимый план — завышенный KPI демотивирует
Создание формулы мотивации
За что плюсовать:
Выполнение плана
Инициативы, даже если их эффект не принёс прибыль сразу, — например, за внедрение нового инструмента
За что минусовать:
Потерю фокуса — если ключевые KPI от СЕО игнорируются
Системные провалы — как вариант, лишать всех бонусов месяца\квартала, если не выполнен план по ключевому показателю ЦКП, например, проценту продления клиентских договоров, который привёл к потере выручки
Добавление нематериальных рычагов
Публично признавайте успех сотрудника. Предоставьте ему возможность влиять на стратегию, например, через право участия в совете директоров. Простые меры без увеличения бюджета👍
Обеспечение стабильности и адаптивности
Когда внедряете систему мотивации, помните:
Если она перестанет работать, её нужно срочно менять, не держась за прежнюю модель, потому что «к ней привыкли, так было всегда»
Важно быть верными принятым ранее решениям. Выплатите сотруднику бонус даже в том случае, если по действующей формуле сумма кажется завышенной. Только потом вносите корректировки
Новые условия в системе должны соответствовать рынку и потенциалу компании. Если вчера 80% продления договоров считалось нормой, то после улучшения сервиса СЕО ожидает показатель в 95% и делает его целью для топа
⛔️ Как делать НЕ НАДО:
📌Делить бонусный фонд «по-братски», из общего котла — это точно путь к конфликтам. Каждый должен получать только за свои KPI.
📌Забивать на понимание формулы сотрудниками. Если команда не верит в справедливость системы — она саботирует KPI. Так что перед внедрением объясните логику формулы и убедитесь, что все поняли, как они могут влиять на результат.
📌Наказывать за эксперименты. Если сотрудник боится пробовать новое — компания теряет инновации. Штрафуйте только за системные провалы, а не за ошибки.
С новой системой сотрудники фокусируются на целях бизнеса и становятся лояльнее.
Если вам нужен готовый шаблон системы мотивации для топ-менеджеров или помощь во внедрении — запишитесь на диагностику в личке. Соберём вместе эффективную модель за 5 дней 🔥
