В свое время борьба за новых клиентов заставила игроков российского рынка клининга поступиться рентабельностью. Теперь же, в условиях массового оттока клиентов и падения цен, приходится работать и вовсе «в ноль». Как выжить?
В 2009 году, согласно долгосрочному плану, крупная девелоперская организация должна была открыть пять новеньких торговых центров. А запустила только один. Все эти ТЦ планировала обслуживать клининговая компания «Ронова Клининг». Тоже не вышло. Так работает цепная реакция кризиса. Проблемы одного игрока немедленно сказываются на его подрядчиках.
— Вот и посчитайте, сколько я потеряла новых проектов и денег, — разводит руками генеральный директор «Роновы» Маргарита Авдеева. — И это далеко не единичный случай. Наш бизнес полностью зависит от окружающей среды. В каком состоянии находится рынок девелопмента и розницы — так чувствуем себя и мы.
До кризиса, когда новые торговые и офисные центры, магазины и салоны красоты, фитнес-центры и отделения банков открывались чуть ли не каждый день, клининговым компаниям удавалось собирать богатый урожай, ежегодно увеличивая свои обороты на 25–40%. Но сегодня, когда сетевой бизнес впал в глубокое оцепенение, об экстенсивном развитии этим фирмам приходится забыть по крайней мере на ближайшие пять лет. По словам специалистов, объемы новых продаж на рынке упали минимум на 50% и продолжают снижаться. Но главная проблема состоит в том, что научиться интенсивному развитию до кризиса клининговые компании так и не успели. Рентабельность и эффективность бизнеса были принесены в жертву наращиванию портфеля новых проектов. Теперь за это приходится расплачиваться.
Война за чистоту
В середине 90-х Маргарита Авдеева заметила, что ниша клининга в России девственно пуста. Упускать уникальную возможность было нельзя. Так появилась «Ронова», уже в начале 2000-х ставшая одним из самых заметных игроков рынка чистоты. Две тысячи корпоративных клиентов, двенадцатитысячный штат сотрудников, отделения в крупнейших городах страны… «Клининговые компании такого уровня в России можно пересчитать по пальцам одной руки», — говорит Борис Журавлев, гендиректор компании BZ Cleaning и консалтинговой фирмы Б.Ю.Р.О «Консультант».
Главные соперники «Роновы» — группа Facilicom (ранее — «Чистый свет»), CleanStar, «Премьер-Сервис», «Каскад», «Ирис», «Примекс» и «Содеско». Остальные игроки на рынке куда менее заметны и серьезно отстают от передовиков, как по известности, так и по портфелю проектов.
Впрочем, даже передовые позиции на рынке вовсе не обеспечивали лидерам возможности почивать на лаврах. В начале 2000-х годов с ростом потенциала рынка клининга возросла и конкуренция. Лидерам рынка приходилось бороться за клиентов не только с равными конкурентами, но и с сотнями мелких фирм, которые вовсю использовали демпинг, неквалифицированный труд и прочие уловки, позволявшие снижать стоимость контракта и побеждать в тендерах. «Лихие были времена, — смеется генеральный директор компании ArtClean Сергей Ольшанский. — В каждом проводимом тендере участвовало по 15–20 компаний, каждая из которых пыталась предложить еще более низкую, чем у конкурентов, цену».
Клининг в цифрах
Российский рынок клининга в последние годы рос высокими темпами: по данным компании CleanStar, на 25–40% в год. Сегодня объем столичного рынка составляет примерно 220–240 млн долларов, а общероссийского — около 1 млрд долларов в год. В связи с кризисом эти объемы, естественно, сократятся, но бизнесмены надеются, что сокращение будет временным, и рынок отыграет свое. Всего же в России зарегистрировано около тысячи клининговых компаний, но из них активно работает не более 500 фирм.
До добра ценовые войны, как водится, не довели: большинство демпинговавших фирм первыми сошли с дистанции. Ведь, как правило, вскоре после победы такого игрока в конкурсе выяснялось, что поставщик услуг откровенно халтурит, оказывая при этом заказчику куда меньше услуг, чем указано в договоре. Если же применявшая демпинг компания старалась выполнить все оговоренные требования, ее казна быстро пустела. Ведь реальная себестоимость услуг оказывалась выше цен, согласованных с заказчиком. В итоге крупные поставщики услуг клининга уверенно прибирали к рукам сотни пострадавших заказчиков, вкусивших всех прелестей подобной «экономии». Но появление каждого такого клиента приносило лидерам, кроме новых метров и доходов, еще и ползучее снижение рентабельности.
Может показаться, что безоговорочную победу в этих войнах одержали нынешние фавориты. Действительно, грамотная и агрессивная политика таких игроков привела к тому, что на российском рынке клининга осталось не более тысячи компаний, из которых активно работают лишь 400–500 (для сравнения: на рынках развитых европейских стран работают десятки тысяч таких сервисных фирм). Однако победа далась лидерам дорогой ценой. Заплатив рентабельностью бизнеса за тактическую победу в борьбе за долю рынка, сегодня они рискуют проиграть главный бой — с кризисом.
Полный беспорядок
Маргарита Авдеева говорит, что ее компания потеряла не более 5% своей клиентской базы: «Ушли в основном мелкие компании, которые либо полностью разорились, либо оказались на грани краха и больше не могут себе позволить платить за профессиональные клининговые услуги». При этом известно, что некоторые поставщики услуг клининга и вовсе решили отказаться от аутсорсинга, создав собственные «подотделы очистки». Так, владелец одного из столичных бизнес-центров, чистоту в котором прежде обеспечивала «Ронова», потерял около 70% своих арендаторов, после чего решил нанять двух уборщиц в штат, а от услуг клининговой компании отказаться. «Возможно, в такой ситуации это было правильным решением. Но большинство организаций предпочитает все-таки сохранить отношения с профессиональной уборочной компанией», — утверждает Маргарита Авдеева.
Подтверждает такие выводы и Борис Журавлев: «Дальновидные собственники понимают, что создание собственной службы в перспективе обойдется дороже, чем работа с профессиональной компанией, поэтому предпочитают не разрывать действующие контракты».
— В принципе, заказчики не хотели бы отказываться от услуг клининговых фирм, — добавляет исполнительный директор компании CleanStar Александр Москаленко. — Они просто стремятся получить эти услуги дешевле. Поэтому мы стараемся найти компромисс, при котором можем, с одной стороны, успешно работать, а с другой — «вписаться» в бюджет клиентов».
Впрочем, сохранение клиентской базы — лишь половина дела. Куда важнее заставить потребителей платить. «Более 50% нашей клиентской базы относится к сфере торговли, — говорит Маргарита Авдеева. — Потребительская способность населения снизилась, ритейлерам стало нечем платить за аренду, а девелоперам, в свою очередь, нечем платить нам за уборку». Как следствие, в конце прошлого года, когда пришло время перезаключать контракты, заказчики принялись требовать у клининговых компаний снижения цен на свои услуги и пересмотра контрактов в сторону минимизации затрат. «У нас не осталось ни одного клиента, который не изменил бы стоимость наших услуг в сторону понижения»,— признается Сергей Ольшанский.
Средняя цена клинингового контракта упала с начала кризиса на 10–20%. При этом многие заказчики вычеркнули из списка значительную часть услуг. Александр Москаленко говорит, что в борьбе за клиентов клининговые компании максимально сокращают прибыль. Если же сокращать уже нечего — приходится предлагать более экономный вариант обслуживания. «Основные услуги остались, — поясняет Москаленко. — Но вот от дополнительных работ заказчик может отказаться — или предлагает выполнять их гораздо реже».
Как рассказывают руководители клининговых компаний, сегодня некоторые клиенты требуют лишь ежедневного мытья полов, санузлов и выноса мусора. «Без всего остального они могут прожить, поэтому и идут на такой шаг», — говорит Маргарита Авдеева. А Сергей Ольшанский не скрывает, что после исключения всех второстепенных услуг снижение стоимости одного из контрактов составило 60%.
Массу неприятностей доставляют клининговым компаниям и злостные неплательщики, число которых в ходе кризиса заметно возросло. «У нас на руках десятки решений арбитражного суда, но клиенты не платят даже при наличии судебного решения», — возмущается Авдеева. Впрочем, крупным компаниям с такими проблемами справиться все-таки проще, чем мелким. «Вот представьте, — продолжает хозяйка «Роновы», — что крупный клиент задолжал нам оплату за несколько месяцев. Но нам-то платить своим сотрудникам необходимо! Хорошо еще, что мы можем позволить себе перекинуть на эти цели деньги с другого проекта и удержаться на плаву. Мелкая же компания в такой ситуации тотчас же обанкротится». Правда, Борис Журавлев имеет на этот счет другое мнение: «В связи с малой рентабельностью услуги, у клининговых компаний не так много свободных средств. Пока неплательщиков двое–трое, крупная компания еще может удержаться. Но если их станет больше, то тут и серьезному игроку ничто не поможет».
Вот почему многие поставщики все жестче ведут себя по отношению к должникам: нет оплаты — значит, не будет и уборки. Зарастайте грязью! «Если вдруг мы замечаем, что у клиента растет задолженность по оплате, мы тут же прекращаем с ним сотрудничество», — подтверждает Авдеева.
Очевидно, что в подобных условиях клининговые компании вынуждены максимально снижать издержки. Но вот беда: у крупных игроков не осталось для этого ресурсов — аукнулись ценовые войны начала 2000–х годов.
Количество или качество?
Некоторые эксперты убеждены: крупные клининговые компании сами вырыли себе яму, из которой теперь не могут выбраться. «Не стоило им допускать такого снижения рентабельности своего бизнеса во имя расширения портфеля проектов, — сожалеет один из региональных предпринимателей. — Лучше бы они продолжали развиваться исключительно в своих регионах. Тогда бы во всех городах сформировался свой, внутренний рынок клининга с представленным на нем малым бизнесом, и рентабельность таких компаний была бы выше».
Борис Журавлев также утверждает, что стратегия развития региональных клининговых компаний должна строиться на заключении договоров с достаточной рентабельностью, позволяющих иметь запас прочности в условиях экономической нестабильности.
Средняя рентабельность клинингового бизнеса составляет сегодня около 10%. Однако, получив контракт в регионе, столичной компании придется мириться с вдвое более низкими показателями. Оптимальной же считается рентабельность в 25–30%. К этому показателю и стремится Борис Журавлев, создавая и развивая клининговые компании в регионах. По его словам, мелкие региональные клининговые компании также смогли бы развиваться и работать на таких условиях — если бы не демпинг (оружие, которым активно пользуются теперь как раз крупные игроки). «Лучше я буду управлять двумя–тремя проектами, зато с хорошей рентабельностью, чем несколькими десятками, но с минимальной прибылью, а то и вовсе без нее», — резюмирует Борис Журавлев.
«Все совсем не так! — парируют представители крупных компаний. — Если бы мы закладывали такую рентабельность, у нас были бы единицы клиентов. Клининг — не слишком маржинальный бизнес. Основные деньги делаются на объемах заказов».
— Если компания не готова работать с рентабельностью 3–6%, всегда найдутся конкуренты, которые предложат клиенту такую цену, — говорит Александр Москаленко из CleanStar. — У нас средняя рентабельность — 4–7%. И ничего — живем.
Кто прав в этом споре, понять пока трудно. Но факт: в условиях тотального сокращения бюджетов на стороне заказчиков клининговые компании уже не могут позволить себе снижать цены за счет собственной рентабельности. Значит, нужно на чем-то экономить. Иначе никак.
Чисто и недорого
По оценкам Маргариты Авдеевой, 70% затрат клининговых компаний приходится на персонал. Частично зарплаты удалось снизить. Все-таки на рынке труда стоит теперь совсем другая погода. Однако этот ресурс сокращения издержек уже исчерпан. Участники рынка пытаются экономить и на своих поставщиках. «Нас «отжимают» клиенты, — говорит Авдеева, — а мы в свою очередь «отжимаем» наших поставщиков, требуя скидок и отсрочек платежей. Все логично. В большинстве случаев компании идут нам навстречу». Однако приобретение и ремонт оборудования, а также покупка расходных материалов требуют значительных трат. Пределы удешевления и здесь уже практически достигнуты. Ведь многие технические приспособления и моющие средства поставляются из-за рубежа. «Одна самоходная уборочная машина стоит столько же, сколько вполне приличный автомобиль: около 35 тысяч евро, — говорит Маргарита Авдеева. — А для полного запуска клининговой службы на объекте площадью 200 тысяч кв. м нужно вложить 150–200 тысяч евро». Между тем экономить на качестве расходных материалов заметные игроки не могут: если компания попадется на использовании более дешевых, чем заявлено, химикатов — можно потерять не только клиента, но и репутацию. А она нынче ценится на вес золота.
Падение объемов рынка резко обострило конкуренцию за новые проекты. По словам Сергея Ольшанского, сегодня в тендерах снова участвует по 10–12 компаний, каждая из которых старается предложить заказчику наименьшую цену. Все это весьма напоминает ценовые войны начала 2000-х годов, участие в которых может закончиться крайне плачевно для тех, кто в свое время не выучил этот урок. Спасением для лидеров может стать высокая лояльность клиентов. Однако это означает, что в борьбе за сокращение издержек поставщикам придется держать себя в руках.
Маргарита Авдеева говорит, что, несмотря на кризис, заказчики сегодня редко меняют клининговую компанию. Скорее, потребители стремятся добиться дополнительных скидок от компаний, с которыми сотрудничают уже долгое время.
«Сегодня все игроки уже поняли, что перехватить лакомый объект с помощью демпинговых цен невозможно, — поясняет Авдеева. — Клиенту проще договориться с проверенной компанией о скидках (особенно учитывая готовность партнера к компромиссу), чем менять ее. Наш бизнес понятен и прозрачен для клиента, поэтому, если он просто хочет получать услугу дешевле, мы придумаем, на чем можем сэкономить, чтобы он продолжил с нами работать».
Откуда в таком случае столько объявлений о конкурсах? Участники рынка уверяют, что это не признак выздоровления рынка, а метод мониторинга цен: заказчики «тестируют» поставщиков, изучая потенциал дальнейшего снижения цен. Получив конкурсные предложения, организатор тендера обычно перезаключает контракт с прежним поставщиком, но на более выгодных для себя условиях. Итоги тендера в таком случае становятся сильным оружием в руках того, кто заказывает музыку. …Вернее, чистоту.
Зачем — зная об этом — большинство игроков участвует в показных схватках за недоступные контракты? «Мы тоже проводим мониторинг таким образом, — честно признался руководитель одной из клининговых фирм. — Кроме того… вдруг повезет?»
Начать дискуссию