Припомните‑ка, когда ваше руководство последний раз общалось с сотрудниками? Ах, ему некогда — кризис... А может быть, сейчас самое время? Илья Гордеев рассказывает, как простые слова спасли его компанию в кризис.
В ожидании бури
Я был гендиректором маленькой веб‑студии с 99‑й строчки «Рейтинга Рунета». Мы успешно работали в двух офисах — в Подмосковье и в Гамбурге. Причем 70 % работы всегда были на аутсорсе. Мы органично росли, пока не наступила осень 2014 года.
С первыми поползновениями курса рубля все ощутили тревогу, а вскоре и опустошенность в карманах:
Сотрудникам в Германии стало невыгодно работать (прежняя зарплата в пересчете на евро здорово уменьшилась).
Подрядчики в Белоруссии и на Украине потребовали оплату только в долларах и изредка называли нас оккупантами.
Сотрудники в России бросились закупать дорожающие макбуки, меняя рацион с роллов на лебеду.
Панические настроения охватили не только сотрудников и подрядчиков, поддались им и руководители. Запахло керосином. Я отчетливо осознал, что кризис — как и разруха — в головах!
Усугублялось все тем, что ситуация объективно была нерадужной:
Дебиторская задолженность по сравнению с прошлыми годами выросла в десять раз — нам перестали отдавать заработанные деньги.
Лента «Фейсбука» запестрила сообщениями о новой практике клиентов — использовать акты в целях интимной гигиены, а не по назначению.
Конверсия из личных встреч в продажи сократилась вдвое — пошли разговоры о том, что клиенты не вкладывают в веб.
Да просто денег в кармане стало меньше!
Внутреннее и внешнее
Для начала я решил разделить проявления кризиса на внутренние и внешние. Это было логично, так как с объективными внешними обстоятельствами нужно бороться в объективной реальности. А с химерами — в головах.
Внешнее было очевидно. Из‑за роста доллара стоимость услуг на аутсорсе увеличилась. Мы посчитали, что содержание сотрудника в подмосковном офисе теперь выгоднее. Мы в ста километрах от столицы и работник на маленькой ставке c большим процентом от проектов:
достойно зарабатывает (по городу);
обходится дешевле долларовых аутсорсеров (даже с учетом затрат на рабочее место, налоги и прочее);
более мотивирован, то есть мотивируется не только деньгами;
дешевле в плане менеджмента — им дешевле управлять;
вообще, управляем и лоялен, например, не считает нас предателями и захватчиками :)
С внутренним кризисом дела обстояли несколько сложнее.
В теории все понятно. Есть пирамида потребностей. Эти потребности различны на разных этапах развития личности. Если мы поймем, на какой ступени потребностей стоит коллега, то поймем и его мотивацию. Тогда останется только применить к нему стимул, сонаправленный с его мотивацией! Ура — дело в шляпе!
То есть в шляпе оно чисто теоретически. На практике бывает и иначе:
Христианин постится (не удовлетворяет потребность низшего уровня), чтобы почувствовать свою принадлежность к церкви.
Сотрудник уходит на меньшую зарплату (теряя в безопасности), чтобы написать диссертацию и получить признание. И так далее.
Работа с мотивацией
Когда мы начали переводить работы с аутсорса в подмосковный офис, то стали терять в прибыли. Часть работ еще была у «подорожавших» подрядчиков, а часть — у «вникающих» сотрудников. Чтобы остаться на плаву, мы урезали зарплаты. Работы добавилось: трудиться мы стали больше, а получать меньше. Мало кто воспринял это с энтузиазмом.
Я коротко проанализировал потребности... в среднем по больнице. Оказалось, что:
Физиологические потребности закрыты у всех сотрудников. Всем есть что кушать, все высыпаются и здоровы даже при сниженной зарплате.
Потребность в безопасности не удовлетворена. Мы не чувствуем себя в безопасности. Почему? Потому что эта потребность находится в грядущем! А если сейчас все так плохо, то что же будет там, в этом далеком и страшном будущем?
Потребность в принадлежности удовлетворяется: у нас дружная команда, синие футболки, совместные конференции, все дела. Хотя над этим можно и еще поработать.
Потребность в признании есть у некоторых сотрудников. Именно они могут стать тягачами прогресса в это сложное время.
Потребность в самореализации — не просматривается.
Самым критичным местом оказалась потребность в безопасности. Людям не страшно за сегодня — сегодня они уже сыты. Но они боятся неопределенного «Завтра». Значит, одна из главных задач — убедить всех в том, что завтра будет лучше, чем теперь.
Я решил воздействовать на следующие мотивы коллег:
Безопасность в будущем. Те, кто под угрозой сейчас — ломаются или пашут, но им не до мыслей о будущем — страшит уже текущий момент. А наши сотрудники, напротив, знают, что выживут сегодня. Их истерия — от боязни будущего.
Принадлежность. Мы команда, мы вместе, мы добились того, добьемся этого и прочее.
Признание и статус. Выявить тех, кого это мотивирует и дать им стимулы по условиям сделки.
Я собрал благоприятные факты. То есть просто нашел хорошее в происходящем:
Работы стало больше, чем квалифицированных рук. Не то чтобы это здорово, но даже тут есть положительные моменты, хотя и видны не сразу.
Один клиент узнал в ноябре, что мы заняты до марта 2015 года, и... сообщил, что готов подождать.
Приходили клиенты из Европы, хоть и не так много. Они платили в евро. Когда евро вырос в два раза, прибыль российского офиса от этих клиентов так же удвоилась!
Урезав зарплаты, мы собрали полезный фонд, который направили на... стимулы для сотрудников.
Создание легенды
Это уже процесс творческий. Нужно придумать правдоподобную картину нашего посткризисного величия, перспективы роста и основания для таких заявлений. Причем больше всех в эту легенду должен поверить я сам.
Вот краткое изложение созданной легенды:
Этот кризис — лучшее, что могло с нами случиться. Я очень ему рад! Это, безусловно, большая удача. Он поможет нам значительно вырасти и стать гораздо сильнее! Шокирующее вступление выбивает из привычной колеи и заставляет сконцентрировать внимание, далее пояснения.
Сложные времена очистят рынок от слабых сотрудников и руководителей — останутся только сильные ребята. Им будет просторнее работать и проще достигать! Психологическая идентификация: никто после этих слов не относит себя к слабым. На этой почве мы объединяемся — срабатывает принадлежность: мы все сильные, мы вместе!
Кстати если у нас есть сотрудники, настолько сомневающиеся в себе, что не относят себя к сильным, то самое время задуматься: нужны ли они нам?
Уже сейчас крупные компании режут отделы разработки, разваливаются мелкие студии. Куда пойдут хорошие и сильные специалисты? Тоже психологическая идентификация: каждый при таких словах считает себя сильным, а значит, сильным место только с нами! И снова принадлежность: я сильный, значит, мы все сильные!
Они пойдут к нам! Потому что мы лучшие в том, в этом! Мы достигли того, этого! Тут я пересказываю наше позиционирование и его подтверждения.
У нас море позитивной энергии и мы увлекаем людей, заражаем их своими стремлениями! Психологическая идентификация.
Мы самые лучшие в нашем городе, в районе и во всей округе. То же самое.
Клиенты идут из Европы и платят евро, а он вырос в два раза по отношению к рублю! А значит, мы скоро сможем платить выше рынка и кризиса у нас не будет! Поэтому мы не только не собираемся закрываться, но даже увеличиваем штат — формируем проектный отдел. Тут мы отрабатываем безопасность в будущем.
Работы у нас не убавляется — клиенты готовы ждать нас до марта, все расписано до лета! Тоже безопасность в будущем.
Когда корпорация сократит отдел разработки, кто будет оказывать ей услуги? Когда студия закроется, куда пойдут ее клиенты? К нам, потому что... Уже не так важно, почему это произойдет, ведь они уже готовы ждать нас до марта, к тому же платят в два раза больше, так как они из Европы. Дальнейшие аргументы излишни.
Да, в этот год нам будет тяжело, но когда буря утихнет... тогда многие падут. Кто‑то съежившись переждет и разогнет спину. А мы к тому времени будем выше их на три головы! Причастность: мы все будем выше и лучше. Безопасность в будущем: я пообещал, что все будет хорошо! Главное — самому в это верить и заразить всех своей энергией.
* * *
Конечно, сначала я энергично и бодро поведал легенду руководителям. И был достаточно убедительным, поэтому истерия прошла. Появились уверенность, напор, желание работать. После скайповой планерки, где я обкатал легенду, все были воодушевлены.
Теперь нужно было заразить этим «вирусом» как можно больше людей. Не только сотрудников — всех вообще. Чтобы об этом говорили, чтобы это не вызывало сомнений у тех, кто о нас хоть когда‑то слышал. В такое время все тянутся к островкам стабильности. Создав такой островок, мы сохраним лучших партнеров, клиентов, сотрудников. А может, и приобретем новых!
Именно так я рассуждал. На почве этих рассуждений родилась идея. Мы решили провести бесплатный фуршет‑конференцию для разработчиков, менеджеров и дизайнеров. Назвали это веб‑елкой. Готовя мероприятие, я бомбардировал легендой всех подряд:
коллег,
конкурентов,
знакомых,
клиентов,
подрядчиков,
партнеров.
Всем я говорил, что дела у нас идут очень хорошо. Постепенно легенда пошла из уст в уста. Каждый рабочий день мы находили все больше подтверждений тому, что наша легенда является правдой. Теперь уже случалось, что ребята из других студий при встрече пересказывали мне ее своими словами.
Упоение в дуновении чумы
Дальше — дело техники. Наша веб‑елка прошла 20 декабря. Это был пир во время чумы. Конечно, двое из пяти докладчиков были нашими сотрудниками. Мы зарядили своей энергией три километра округи и сразу получили желающих работать и сотрудничать. Все это происходило в эйфории.
Однако есть и результаты, выраженные в цифрах.
Что мы получили благодаря кризису:
Повышение качества соискателей. Раньше не более 10 % претендентов были компетентны в нужной для работы мере; сейчас 30 % имеют достаточную квалификацию. Соискатели с низкой квалификацией готовы работать за копейки и бесплатно.
Снижение уровня ожиданий к заработной плате в среднем в два раза — как у соискателей, так и у сотрудников.
Это, предполагаю, произошло у всех, кто удержался на плаву. У нас же есть нечто большее. Через три месяца работы с личным составом (февраль 2015‑го) можно с уверенностью утверждать следующее:
Рост рентабельности проектов, благодаря отказу от аутсорса и энергичности сотрудников, в среднем на 30–50 % (сравнение типовых проектов в сентябре — октябре и в январе — феврале).
Улучшился микроклимат в коллективе, что пока трудно оценить количественно.
В два раза уменьшилась дебиторка. Ее уровень все еще выше, чем в прошлом году, но половину наших денег мы забрали к концу января.
Главное — ключевые задачи решаются, работа идет. Никто не впал в депрессию, показатели не падают, а растут!
Конечно, это имело смысл. Затраты на всю «кампанию» состояли только из тридцати тысяч рублей на фуршет‑конференцию и окупились в январе. Отсроченный эффект продолжается до сих пор.
Но главное наше ощущение описал Александр Сергеевич:
Есть упоение в бою,
И бездны мрачной на краю,
И в разъяренном океане,
Средь грозных волн и бурной тьмы,
И в аравийском урагане,
И в дуновении Чумы.
Это упоение испытываем я и мои коллеги. Это эйфория и одновременно ясность. Понимание того, что все вокруг объяты паникой и дезорганизованы, а мы в это время четко видим цель, полны решимости и азарта. И сложности лишь сильнее горячат кровь.
Источник: http://www.hr-journal.ru/articles/oc/kak-nashi-sotrudniki-pobedili-krizis.html
Комментарии
1