Клерк.Ру

Часто используемые стратегии в отношении персонала в периоды финансовой нестабильности

За последние годы российские компании, преодолевшие кризис 2008 года, последовательно расширяли свой бизнес и, соответственно, подстраивали численность персонала таким образом, чтобы располагать чуть большим количеством работников, чем было абсолютно и минимально необходимо.    

Однако в последние несколько месяцев экономическая ситуация в России определенным образом изменилась, что вызвало необходимость многим российским  работодателям пересмотреть стратегию и программу своего дальнейшего развития, а также в связи со спадом производства и/или продаж, пересмотреть соответствующую кадровую политику. Некоторые компании приняли решение приостановить или вообще прекратить свою деятельность в России частично или полностью.

В настоящее время многие компании работают над вопросом, каким образом, в условиях спада производства, можно было бы реструктурировать расходы на персонал и использовать персонал максимально эффективным образом. При этом, компании определяют для себя экономию затрат как основной фокус и приоритет. 

Любое изменение кадровой стратегии требует предварительного исследования доступных правовых инструментов и их соответствия целям компании исходя из соответствующей общей стратегии, также параллельно принимая во внимание факт наличия жестких и формальных законодательных правил и отсутствие у бизнеса достаточных гибких законодательных возможностей маневрирования. 

Передача непрофильных функций сторонним компаниям 

Прежде всего, компании начинают концентрироваться преимущественно на основных «зарабатывающих» направлениях своей деятельности и стараются передать свои «непрофильные» функции внешним сервисным компаниям (например, кадровое сопровождение, бухгалтерский учет, и некоторые другие функции в зависимости от особенностей бизнеса компании). В рассматриваемой ситуации мы можем говорить о  привлечении и использовании заемного труда в форме аутсорсинга, аутстаффинга или секондмента («займа» персонала). 

Данная опция, вместе с тем, является, мерой скорее, для кратко- или среднесрочной перспективы. Несмотря на то, что концепция «заемного» труда в настоящий момент никоим образом законодательно не урегулирована и будет довольно актуальна в 2015 году, работодателям, вместе с тем,  следует помнить о принятии закона, который вступает в силу в январе 2016 и который запрещает подобную практику.

В частности, как известно, в мае 2014 года был принят закон «о запрете заемного труда». Вместе с тем, в упомянутом законе, законодатель предусмотрел и установил довольно небольшой перечень случаев, когда заемный труд возможен и законен, например, когда «заемный» персонал предоставляют надлежащим образом аккредитованные кадровые агентства на срок, не превышающий 9 месяцев, в связи с временным расширением производства. Или, например, в случае, если «заемный» персонал предоставляется компаниями в рамках одной группы лиц. При этом формально, в течение 2015 года этот закон еще не действует, поэтому привычные бизнесу конструкции заемного труда смогут быть использованы до начала следующего года.

Предоставление работнику отпуска 

Как еще одну опцию, многие компании практикуют следующий подход – они договариваются с некоторыми из своих работников, что они проведут какое-то время в отпуске (оплачиваемом или неоплачиваемом). Данная мера, вместе с тем, актуальна в краткосрочной перспективе, поскольку оплата ежегодного основного отпуска производится исходя из размера среднего заработка работника, который, порой, может составлять размер меньший, чем его/ее базовый оклад.

Очевидно, что данная мера актуальна в тех случаях, когда у работника накопился довольно внушительный баланс отпускных дней и размер его/ее среднего заработка ниже, чем размер ежемесячной заработной платы. Вопрос согласования с работником его/ее ухода в неоплачиваемый отпуск является довольно специфическим, поскольку требует довольно убедительной мотивации и заинтересованности работника провести какое-то время вне работы при этом без какой-либо оплаты этого времени.  

Снижение количества рабочего времени 

Временное снижение рабочей загрузки работников может, в качестве еще одного возможного варианта, управляться посредством снижения количества рабочих дней или количества рабочих часов в неделю (сокращение рабочей недели с 5 рабочих дней до 1 – 4 дней). Разумеется, такое сокращение, как правило, влечет за собой пропорциональное уменьшение оплаты (иначе какой в данной опции смысл), что также требует соответствующего письменного согласия работников. Вместе с тем, как показал практический опыт предыдущего кризиса 2008 года, на удивление, такое предложение работодателей было с энтузиазмом встречено и принято многими работниками. Это позволяло работникам получить, хоть и временно, большее количество свободного времени, даже и за чуть более низкую оплату. Работники с радостью соглашались, поскольку это давало им возможность уделить больше времени семье или повысить  свой профессиональный уровень или получить дополнительное образование, что также было довольно распространено во время прошлого кризиса.   

Рассматриваемая мера может быть принята на какой-то определенный срок. Для того, чтобы установить для работника сокращенные рабочие часы или рабочие дни, необходимо заключить с работником соответствующее дополнительное соглашение к его/ее трудовому договору. В указанном дополнительном соглашении, также, может предусматриваться и конкретный срок, в течение которого работник будет работать «укороченные» часы. В случае, если экономическая ситуация изменится в ту или иную сторону, работник и работодатель всегда могут «передоговориться» и либо отменить режим «укороченных» рабочих часов и перейти на полную рабочую неделю, либо, наоборот, продлить срок договоренностей насчет имеющегося режима.

Сокращение штата vs. Соглашение сторон 

В условиях кризиса одним из радикальных решений, которое, к сожалению, не всегда можно избежать, является введение и начало формальной процедуры сокращения численности или штата работников. У данной процедуры, безусловно, есть свои плюсы и минусы. Преимущества состоят в том, что ее реализация и, соответственно, как следствие, прекращение трудовых отношений с работниками не требуют согласия последних. При этом, данную процедуру и увольнение по этому основанию практически невозможно оспорить работникам в суде при условии, что сокращение было произведено с полным и неукоснительным соблюдением всех формальных требований. Кроме того, введение процедуры сокращения не требует экономического или иного обоснования или его доказательства в суде в случае заявления работниками соответствующих исков о восстановлении на работе.  

Что касается недостатков данной процедуры, работодателю следует быть осторожным, внимательным и помнить о необходимости соблюдения всех нюансов и обязательных формальных требований, коих действующий Трудовой Кодекс устанавливает довольно много в отношении сокращения. Но, вместе с тем, это поможет максимально снизить риск или вовсе избежать возможности успешного обжалования работниками данной процедуры в суде. Как мы коротко упомянули, Трудовой Кодекс Российской Федерации и соответствующая судебная практика устанавливает целый ряд обязательных требований и положений, которые необходимо соблюсти в обязательном порядке в ходе сокращения. Кроме того, проведение процедуры сокращения занимает определенное (и, по мнению некоторых работодателей довольно длительное) время – минимум 2 месяца и которая, в том числе, предполагает выплату сокращаемым работникам обязательного выходного пособия, размер которого, в итоге, может составить до 5 заработных плат/средних заработков.

Дополнительно необходимо помнить о том, что существует ряд работников, которые относятся к «защищенным» категориям, и которые не могут быть уволены в связи с сокращением численности или штата. К ним относятся беременные женщины, женщины, имеющие детей в возрасте до 3х лет, одинокие матери, воспитывающие детей до 14 лет, работники, находящиеся в отпуске или на «больничном» и пр. Более того, перед началом проведения сокращения необходимо тщательно проверить наличие в компании работников, обладающих преимущественным правом на оставление на работе, а также наличие вакансий, которые в обязательном порядке необходимо предлагать сокращаемым работникам.  

В прошлый период экономической нестабильности, работодатели сочли сокращение штата как адекватную меру для решения среднесрочных и долгосрочных задач, поскольку, помимо вышеуказанных аспектов и особенностей, работодателям также следует также оценить перспективы своего дальнейшего развития, поскольку упраздненные в результате сокращения должности не могут быть «возвращены» снова в компанию в течение следующих 6 - 12 месяцев (за исключением случаев, когда на то есть объективные причины и убедительное основание).

В зависимости от количества сокращаемых работников и подхода компании к расставанию с ними, вместо инициирования формальной процедуры сокращения работодатели зачастую отдают предпочтение проведению индивидуальных переговоров с работниками с целью заключить соглашение сторон и «расстаться» по обоюдному согласию.  Дело в том, что проведение формальной процедуры сокращения, так или иначе, подразумевает определенную личную коммуникацию с каждым работником как минимум для того, чтобы сообщить о сокращении и объяснить сложившуюся ситуацию, а также вручить работнику соответствующее уведомление о сокращении по роспись.  

В таком случае, почему бы не заменить уведомление о сокращении проектом соглашения о расторжении трудового договора по взаимному согласию? И, отвечая на этот вопрос, многие компании склоняются именно к такому сценарию. Кроме того, как показывает практика, по соглашению сторон работодатели зачастую предлагают уровень компенсации (выходного пособия), сравнимый с уровнем компенсации по сокращению, а то и выше. Еще одна положительная для работника разница заключается в том, что часть выходного пособия при сокращении выплачивается по окончании второго и третьего месяцев с момента увольнения с работником, что также имеет под собой ряд обязательных условий, которые должны соблюсти работники, тогда как по соглашению сторон работник может получить всю сумму компенсации единовременно, гарантировано и без каких-либо дополнительных условий.

В качестве дополнительного стимула, склоняющего работника к подписанию соглашения о расторжении, работодатель может предложить, помимо выходного пособия, предоставление возможности работнику пользоваться после даты увольнения полисом добровольного медицинского страхования, оплаченного работодателем или возможностью воспользоваться услугой аутплейсмент, которая также оплачена работодателем или, как еще один вариант, дает возможность работника приобрести имущество работодателя, к которому работники привыкли за время своей работы (телефон, компьютер, автомобиль и пр.) по остаточной стоимости, которая, зачастую, является очень низкой или, вообще, символической. 

Компании, выбравшие такой подход к расставанию с работниками, чувствовали себя довольно уверенно, поскольку, как показала практика, более 90% работников сделали свой выбор в пользу соглашения о расторжении по взаимному согласию сторон. При этом работодатели понимали, что в случае, если работник откажется от заключения соглашения сторон, у компании всегда есть «План Б»  в виде процедуры сокращения.

Перевод работников на «дистанционную» модель 

Что касается дополнительных способов экономии, в прошлом году законодатель,  к счастью, дал бизнесу еще один инструмент управления и взаимодействия с персоналом. В частности, была введена концепция «дистанционных работников». И хотя раньше Трудовой Кодекс содержал (и сейчас содержит) такую концепцию как «надомные работники», тем не менее, ее правовой дизайн не отвечал требованиям современного бизнеса в полной мере и влекла за собой огромное количество не отвеченных и нерешаемых вопросов, что препятствовала бизнесу безрисково ее использовать (например, вопросы охраны труда, аттестации (специальной оценки) рабочих мест и пр.). 

Бизнес принял новую концепцию «дистанционных работников» тепло, хотя и с некоторой осторожностью. Основные опасения, были связаны, в частности, с вопросами охраны труда, с возможностью установления в индивидуальных трудовых договорах дополнительных оснований для их расторжения (до сих пор не до конца понятно, что это могут быть за основания, каковы критерии «адекватности» этих дополнительных оснований и пр.), необходимостью/обязательностью использования усиленной электронной цифровой подписи и т. д.

В нынешних условиях бизнес, руководствуясь совершенно различными соображениями, находит этот вариант очень удобным для себя. Прежде всего, поскольку он, безусловно, помогает сократить определенные затраты, связанные с нахождением отдельных категорий работников в офисе в тех случаях, когда их присутствие не является абсолютно необходимым. Также, первоначальные опасения были, во многом, сняты официальными разъяснениями уполномоченных государственных органов или формирующейся судебной практикой. Еще одним значительным преимуществом данной концепции является и то, что компания, имеющая «дистанционных работников», теперь может применить совершенно четкую правовую конструкцию к фактически сложившимся с работниками отношениям.

Помимо возможности реструктуризации затрат, этот вариант удобен бизнесу еще и потому, что: (i) в отношении дистанционных работников работодатель освобожден от значительного количества обязательств в сфере охраны труда, например, от обязанности проводить аттестацию (специальную оценку) рабочих мест, обязанности обеспечивать соблюдение режима рабочего времени, обязанности выдавать, в определенных случаях, средства индивидуальной защиты  и т.д. (эти аспекты были не ясными при использовании концепции «надомной работы»); (ii) эта опция дает работодателю возможность установить в индивидуальном трудовом договоре с работником дополнительные основания для его расторжения; также, работодатель имеет правовую возможность включить в договор условие об обязательном использовании работником оборудования и средств коммуникации, предоставляемых работодателем и  контролировать исполнение текущих рабочих обязанностей работников и передавать им различные обязательные указания по корпоративной электронной почте; при этом, исходя из нашего практического опыта, работодатель с высокой долей вероятности сможет использовать такую переписку по корпоративной электронной почте в качестве доказательства в суде в случае спора с работником; и (iii) не предусматривает обязанности работодателя создавать какое-либо зарегистрированное присутствие (вставать на учет в налоговом органе) по месту жительства/работы «дистанционного» работника.

Изменение системы материального поощрения 

На практике мы встречали случаи, когда работодатели принимали решение сохранить имеющуюся численность работников и количество рабочего времени, но при этом, однако, изменить (уменьшить) систему материального поощрения. В частности, речь шла о снижении размера премии, изменении состава дополнительных гарантий (например, вносили изменения в гибкую систему льгот).  При этом, уменьшение системы материального поощрения компенсировалось определенными видами нематериальной мотивации, например, работодатели организовывали образовательные программы и тренинги с задействование своих собственных внутренних ресурсов, или начинали предоставлять отдельным работникам возможность работать в гибком режиме    (безусловно, организованному таким образом, чтобы обеспечивать производственные нужды компании), или начинали предоставлять работникам возможность периодически работать из дома (когда, например, специфика трудовой функции работника не позволяла оформить перевод работника на «дистанционный» труд при полноценном использовании данной правовой конструкции), и т. д. 

Конечно, в период финансовой нестабильности компании могут быть вынуждены принимать отдельные, иногда не очень приятные, решения. Вместе с тем, несмотря на это, практика показывает, что при правильном подходе к вопросу в выигрыше могут  оказаться обе стороны - и работник и работодатель.