Клерк.Ру

Не ждите от тренинга «волшебной таблетки», меняйте себя и свой мир

Что мы имеем на практике во многих компаниях: какие инструменты влияния используют руководители?

Что-то или кто-то может повлиять на человека только если это что-то или этот кто-то влияет на важные для человека потребности и ценности. У людей разные потребности: начиная от желания покушать и заканчивая желанием реализовывать свой потенциал, раскрывать свои способности. Влиять на эти потребности и ценности можно тоже по-разному. И если под инструментом влияния понимать тот способ, с помощью которого руководитель влияет на потребности и ценности своего коллектива, то все зависит прежде всего от личности самого руководителя, так как именно он, как лидер, является источником правил, по которым живет группа. И так как руководитель является источником этих правил, то единственные правила, которые он может установить, — это те, по которым живет он сам. Поэтому на практике инструменты влияния, которые используют руководители, очень разнообразны: стимулирование деньгами, штрафы и санкции, создание конкурентной среды внутри коллектива, взращивание ценности победы над внешним конкурентом как высшей ценности работы, создание для каждого работника явных и осознаваемым им условий для карьерного и профессионального роста, делегирование ответственности…

Если говорить о российской практике, то, с моей точки зрения, на менталитет современных руководителей и, соответственно, на инструменты их руководства большое влияние оказала до сих пор живая советская парадигма высшей ценности цели. Это история про то, что цель оправдывает средства. Когда руководитель живет в такой парадигме и использует соответствующие ей инструменты влияния, то достижение цели жизни коллектива (высокие показатели прибылей, стабильное положение компании на рынке, высокие рейтинги компании и т. д.) становится важнее, чем средства достижения этой цели. На практике такой парадигме соответствуют по сути своей подавляющие инструменты влияния руководителей, которые в большой степени приводят только лишь к внешней мотивации работников: поощрение за результат работы и наказание за отсутствие этого результата. И я не утверждаю, что это плохо или неправильно. Я за большее разнообразие используемых на практике инструментов влияния.

О чем говорит ваш опыт тренера: понимают ли руководители ограниченность или губительность своих привычных инструментов влияния?

Руководители — это, как правило, люди неглупые и на вопрос о понимании того, что они в реальности делают как лидеры и какие в реальности инструменты влияния используют, они после непродолжительного разбора ответить сами себе, опять же, как правило, могут. Но знать и делать — это два разнонаправленных вектора. Поэтому даже если руководитель и осознает ограниченность или губительность своих привычных инструментов влияния, он далеко не всегда сразу после такого понимания способен начать действовать по-другому и использовать иные инструменты. 

Еще немало компаний, где угроза и страх — основные мотиваторы... Это инструменты или что?

Это, безусловно, инструменты. Как я уже сказал, влиять на важные для человека потребности и ценности можно по-разному. Можно влиять с позиции создания возможностей для удовлетворения этих потребностей и реализации ценностей, а можно и с позиции создания угрозы их удовлетворению. И первый, и второй способы рабочие. Другой вопрос заключается в долгосрочной эффективности каждого способа. И здесь не побоюсь быть банальным и вспомнить пословицу: «Что посеешь — то пожнешь». 

Увы, грубое слово и нецензурная лексика нередко норма на производстве.

Является что-то нормальным или нет, можно сказать только когда есть с чем сравнивать. И нормальных или ненормальных вещей самих в себе нет: нормальный по сравнению с чем? Моя мысль заключается в том, что речь и слова — это тоже инструмент влияния. И сами по себе грубые слова и нецензурная лексика на производстве ни плохи, ни хороши. Так же как ни плох, ни хорош любой инструмент сам по себе: молоток — это плохо или хорошо? Смотря как его использовать. Также и с грубой и нецензурной лексикой на производстве. Если, например, речь руководителя цеха перед своим коллективом, произнесенная «без купюр», всех вдохновила, порадовала, вселила радость в процесс работы, то, с моей точки зрения, инструмент «нецензурная лексика» был использован эффективно. А если такие речи стали полюбившимся всем ежеутренним ритуалом перед работой? Другое дело, когда этот инструмент используется для подавления других.

Лечить такие компании бесполезно?

Мой опыт работы тренером показал мне, что необходимым условием для того, чтобы отдельный человек или какая-либо более сложная структура (семья, бизнес-структура и т. д.) начали меняться, является наличие позиции принятия ответственности за свои изменения. То есть пока человек или иная структура ищет возможности для изменения и причины своих провалов во вне (в других людях, конкурентах, экономическом кризисе и т. д.), шанса на изменение нет. В случае с бизнесом необходимым условием для успешного «лечения компании» является принятие прежде всего руководителями этого бизнеса позиции поиска возможностей для излечения внутри самого бизнеса и нередко в самих действиях руководителей как лидеров. То есть если лидеры бизнеса не готовы меняться сами и менять свою компанию, то тогда лечить такие компании действительно бесполезно.

А что их может изменить в сторону цивилизованных инструментов влияния?

Лидерство. Только лидерство не применительно к другим, а применительно к самому себе. Когда человек является лидером для самого себя, он живет из следующего принципа: «Я являюсь источником того, что происходит в моей жизни». Проникновение такого принципа на все уровни компании является необходимым условием для изменений. По этому поводу социолог Макс Вебер более 100 лет назад сказал: «Институты достигают процветания не только из-за харизмы лидера, но и потому, что культивируют лидерство во всех звеньях системы». 

Как построен ваш тренинг?

Мой тренинг построен на концепции трехступенчатой пирамиды лидерства. Первая ступень — это позиция лидера, это именно то, про что я говорил, когда упоминал принцип принятия ответственности за свои изменения и за свою реальность. Под позицией я имею в виду определенный способ и метод реагирования и оценивания того, что происходит. 

Позиция лидера заключается в том, что лидер всегда пытается понять и почувствовать, как именно он повлиял, влияет и может повлиять на то, что происходит сейчас с ним самим, с другими людьми и с его реальностью в широком смысле. Вторая ступень — это личностные навыки лидера. Это те навыки, которые необходимы человеку, разделяющему позицию лидера, чтобы эффективно влиять на себя, других и свою реальность в широком смысле

Третья ступень — это инструментарий лидера, то есть это конкретные механизмы и алгоритмы того, что делать и что и как говорить, чтобы эффективно реализовывать свое лидерство. Я складываю эти ступени в пирамиду, потому что каждая предыдущая ступень является необходимым фундаментом для последующей: без принятой и осознанной позиции лидера нет смысла развивать в себе личностные навыки, необходимые для управления собой и другими, а без развитых личностных навыков не будут работать и конкретные инструменты влияния. И первое занятие тренинга посвящено изучению сути лидерства через понимание позиции лидера, второе и третье занятия про личностные навыки лидера. Четвертое занятие — про инструментарий лидера.

Как вы оцениваете ход процесса?

Моя задача как тренера не столько донести свое видение и свои умения до участников, сколько сделать так, чтобы каждый участник открыл их в себе сам. 

Это обычно происходит на втором-третьем занятии: начинает появляться глубокий отклик и понимание участниками того, о чем идет речь. Здесь же обычно возникает сопротивление как естественная реакция на начинающие происходить реальные изменения. К началу четвертого занятия у участников обычно много осознаваний и пониманий, энтузиазм от первых попыток применить в реальной жизни то, что они получили на тренинге. К концу тренинга участники практически всегда могут сформулировать для себя одну или несколько самых важных для себя вещей, которые они действительно получили на тренинге. 

Что вы делаете при сопротивлении, и каким может быть сопротивление группы?

Сопротивление участников может быть двух типов: конструктивное и деструктивное. Конструктивное сопротивление — это естественная защитная реакция психики человека на происходящие изменения. Деструктивное же сопротивление есть результат либо неэффективно выстроенной структуры тренинга, либо диссонирующих с участниками действий или слов тренера. Поэтому в момент возникновения сопротивления я, во-первых, отвечаю себе на вопрос о том, конструктивно оно или деструктивно. Это сделать несложно: при возникновении деструктивного сопротивления у одного участника, как правило, в той или иной степени «плывет» и вся группа. Если я понимаю, что сопротивление деструктивно, я пытаюсь осознать, что я делаю как лидер, что вызывает диссонанс с группой. И после тренинга смотрю, что в структуре тренинга могло привести группу к деструктивному сопротивлению. Если же сопротивление конструктивно, то я либо помогаю участнику самому осознать причину его сопротивления через развивающие и поддерживающие вопросы, либо предлагаю ему индивидуальную тренировку, которая, по моему мнению, в данный момент будет для него развивающей. Также если я чувствую, что участнику нужно дать самому повариться в своих вопросах, то я прошу его высказать свои комментарии и задать свои вопросы позже. А позже они, как правило, становятся неактуальны для участника.

А как разряжаете напряжение?

Если я чувствую, что возникшее напряжение не может быть использовано как источник тренировки и развития для участников (например, усталость от изучения материала), то провожу энерджайзер или делаю короткий внеплановый перерыв, или переключаю внимание короткой забавной историей или шуткой, или делаю все это вместе. Если же возникшее напряжение может быть использовано для тренировки (например, появившаяся в процессе упражнения злость одного участника на другого, злость на тренера, страх участников перед каким-либо заданием и т. д.), то я легализую то, что происходит, то есть, по сути, задаю вопрос группе: «Друзья, что сейчас происходит?»

Как закрепляется участниками то, что вы им «проповедуете»?

Будучи и тренером и участником многих тренингов, я понял, что в долгосрочной перспективе тренинг имеет ценность, когда участник хотя бы один инструмент, один навык или понимание начинает регулярно применять в своей жизни после тренинга. Поэтому на тренинге я постоянно заостряю внимание участников на том, что конкретно они возьмут из этого упражнения, опыта, всего занятия. В конце каждого занятия, как и в конце тренинга, я предлагаю участникам выбрать хотя бы одну вещь, пусть даже самую незначительную, которую они начнут применять в жизни или делать по-другому. Также после каждого занятия я даю участникам «домашнее задание», которуое они могут выполнять в промежутках между занятиями. При таких условиях каждый участник берет и действительно закрепляет то, что нужно именно ему в данный момент.

Кому тренинг не поможет? 

Тем, кто однозначно настроен получить от этого тренинга волшебную таблетку. И хоть на тренинге и даются конкретные алгоритмы, техники и инструменты того, что надо делать, чтобы лидерство стало действительно эффективным, они не будут работать, если участник не применит позицию лидерства и к самим инструментам лидерства. Потому что дело не в инструментах, а в намерении человека, применяющего их, изменить себя и изменить свой мир. И, говоря про ожидание волшебной таблетки, я имею в виду твердую уверенность участника в том, что сами по себе инструменты лидерства могут что-то изменить без внутренней готовности человека взять на себя ответственность за результат их использования.

А кому нужен коучинг в этом вопросе?

Коучинг в вопросах, разбираемых на тренинге, будет полезен всем его участникам, которые нацелены на то, чтобы действительно взять что-то от этого тренинга в жизнь и применить это на долгосрочной основе. Я не могу сказать, что именно коучинг нужен участникам, нацеленным на изменения. Если участник чувствует в себе достаточно сил и мотивации для того, чтобы опираться только на себя в процессе внедрения лидерства в свою жизнь, то он может это делать и сам, без внешней опоры в виде коуча. Если же есть ощущение, что внешняя опора и поддержка необходимы или будут способствовать большей эффективности процесса изменений, тогда коучинг полезен. 

Ваши советы тем, кто не сможет посетить ваш тренинг? 

Посоветую выработать привычку почаще задавать себе два вопроса:

  • Как я создал ту ситуацию, которая сейчас у меня есть? (Это совершенно не обязательно должна быть негативная или неприятная ситуация.)
  • Что я сейчас в реальности делаю и зачем я это делаю? 
Привыкнув задавать себе эти вопросы и отвечать на них, человек прививает себе два фундаментальных умения лидера: принимать на себя ответственность и управлять собой. 

Автор: Всеволод Иоффе, бизнес-тренер и преподаватель.

Подписывайтесь на главное от «Клерка» на Яндекс.Дзен. Самый умиротворяющий бухгалтерский сервис.

Читайте ещё

Мнения
Люди которым это нравится