Сколько стоит спор маркетинга и продаж: скрытые потери в ФОТ

Для маркетинга лид — человек, оставивший контакты в форме на сайте. Для продаж — тот, кто готов обсуждать покупку прямо сейчас. Заявка «оставил телефон» устраивает CPL-отчёт маркетинга и не устраивает менеджера, если клиент ещё сравнивает пять поставщиков.

Разница в определениях превращается в статью расходов, когда премия маркетинга зависит от количества заявок, а премия продаж — от конверсии в сделку. Пример расчёта: оклад менеджера 80 000 ₽, с учётом страховых взносов (примерно 30%) компания платит за него около 104 000 ₽ в месяц — это порядка 620 ₽ в час при 168 рабочих часах. Если треть звонков менеджер тратит на заведомо холодные контакты, компания теряет до 34 000 ₽ в месяц на одного сотрудника, не считая упущенной выручки от целевых лидов, которые остались без внимания.

CPL, MQL и SQL считают три разные вещи, и без общей цели отделы оптимизируют разные показатели. Маркетинг гонится за числом MQL, продажи — за долей SQL и выручкой, план срывается у обоих. Часть разрыва между MQL и SQL — это время: пока менеджер вручную набирает номер за номером, лид успевает остыть или уйти к конкуренту.

Часть компаний убирает разрыв между отделами одной штатной единицей — директором по маркетингу и продажам, который отвечает за воронку целиком и считает результат по одной цифре. Для HR это отдельная статья расходов на подбор такого руководителя, но затраты способны окупиться за счёт снятия управленческого конфликта на уровне оргструктуры.

Когда план не выполнен, каждая сторона объясняет это действиями другой: маркетинг говорит, что лидов хватило, продажи — что лиды были нецелевые с самого начала. Без объективных данных о каждом звонке руководитель разбирает конфликт по памяти, и решение часто сводится к увольнению менеджера, который просто попал под руку.

Наём и адаптация нового менеджера по продажам стоят компании отдельного бюджета: подбор, обучение, первые месяцы с неполной выработкой. Если причиной ухода стал нерешённый спор о качестве лидов, а не сам менеджер, компания оплачивает подбор дважды — за уволенного специалиста и за нового.

Объективный разбор каждого звонка строится на цифрах: сколько звонков менеджер провёл по стандарту, а сколько — мимо скрипта. Такой подход снижает число увольнений, вызванных выгоранием и постоянными спорами о показателях, а не догадками о том, кто хуже работал.

Финансовый директор видит строку расходов на рекламу и строку ФОТ отдела продаж и сравнивает их напрямую. Если маркетинг тратит бюджет, а продажи не закрывают сделки, расходы на продвижение выглядят потраченными зря, даже если дело в самих звонках, а не в источнике трафика.

Конфликт руководителей отделов усиливается, если бюджет распределяют по историческим цифрам вместо фактической эффективности канала. Иногда проблема вообще не в трафике: номера из базы плохо дозваниваются технически, и канал выглядит слабым из-за связи, а не качества лидов.

Сложите вместе все четыре источника: время менеджеров на нецелевых лидах, часы ручного дозвона, текучку из-за конфликтов и рекламный бюджет, который выглядит потраченным впустую. Цена спора между отделами обычно складывается из нескольких строк ФОТ и рекламы одновременно, а не из одной. Три шага ниже помогают остановить эту сумму, не дожидаясь очередного разбора «кто виноват».

Три шага, с которых стоит начать:

• Зафиксировать с маркетингом и продажами одно определение качественного лида и внести его в CRM как поле, а не как предмет обсуждения на планёрке.

• Подключить запись и анализ звонков, чтобы конверсия лида в сделку считалась по фактам, а не по памяти менеджеров, и стоимость каждого этапа воронки можно было посчитать в рублях.

• Договориться об одном наборе KPI для обоих отделов — например, о доле SQL от общего числа лидов и о стоимости привлечения одной оплаченной сделки.

Как вы считаете стоимость потери одного менеджера по продажам — закладываете в неё расходы на подбор и адаптацию или смотрите только на оклад?