Чек-лист диагностики отдела продаж: 37 точек возможной потери выручки

Данный чек-лист предназначен для комплексной оценки эффективности отдела продаж и выявления процессов, в которых компания может терять выручку на существующих лидах, сделках и клиентах.

Для получения объективных результатов необходимо оценить каждый пункт на основании фактического состояния процессов в компании.

Система оценки:

• 0 баллов — процесс отсутствует или не выполняется.

• 1 балл — процесс работает частично или нестабильно.

• 2 балла — процесс работает системно, его эффективность измеряется и назначен ответственный.

□ 1. План продаж рассчитан на основании фактических показателей, а не установлен как желаемая сумма.

□ 2. План декомпозирован по источникам, продуктам, менеджерам и периодам.

□ 3. Каждый менеджер понимает, какие действия должны привести к выполнению его личного плана.

□ 4. При планировании учтены сезонность и реальная пропускная способность отдела продаж.

□ 5. Определено, за счет какого конкретного показателя компания планирует увеличивать выручку: количества лидов, конверсии, среднего чека или повторных продаж.

□ 6. Разработан конкретный сценарий действий при отклонении фактических показателей от плана.

□ 7. Все заявки из всех источников автоматически или в установленном порядке фиксируются в CRM.

□ 8. Каждый поступивший лид без задержки назначается ответственному менеджеру.

□ 9. Скорость первого ответа клиенту измеряется и соответствует установленному нормативу.

□ 10. Менеджеры способны качественно обрабатывать текущий поток входящих заявок.

□ 11. Отделы продаж и маркетинга регулярно анализируют объем, качество и причины потери лидов.

□ 12. Конверсия рассчитывается по каждому ключевому этапу воронки продаж.

□ 13. Руководитель отдела продаж отслеживает, на каком именно этапе конверсия отклоняется от нормативных значений.

□ 14. Для каждой активной сделки определены следующий шаг и конкретная дата его выполнения.

□ 15. Сделки, по которым отсутствует движение, регулярно анализируются и возвращаются в работу.

□ 16. Причины отказов клиентов фиксируются в конкретных формулировках и используются для принятия управленческих решений.

□ 17. Скидки предоставляются в соответствии с установленными правилами и не заменяют работу по формированию ценности продукта.

□ 18. Средний чек, дополнительные продажи и структура реализуемых продуктов регулярно анализируются и контролируются.

□ 19. Клиентская база сегментирована по установленным критериям и не передается менеджерам в виде единой несистематизированной выгрузки.

□ 20. Для потенциальных клиентов, проявивших интерес к продукту, но не совершивших покупку, разработан отдельный сценарий повторного взаимодействия.

□ 21. Клиенты, прошедшие консультацию, но не совершившие покупку, выделены в отдельный сегмент.

□ 22. Организована системная работа по возвращению бывших клиентов.

□ 23. Покупателям продуктов начального ценового сегмента предлагаются продукты следующего уровня.

□ 24. Повторные продажи, продления и реализация дополнительных продуктов планируются отдельно.

□ 25. Руководитель отдела продаж начинает рабочий день с анализа показателей и определения приоритетов, а не с обработки срочных сообщений сотрудников.

□ 26. Руководитель ежедневно контролирует количество лидов, скорость их обработки, конверсию, объем продаж, средний чек и просроченные задачи.

□ 27. На рабочих совещаниях менеджеры самостоятельно анализируют текущую ситуацию и предлагают решения, а не только получают указания руководителя.

□ 28. Руководитель не берет на себя сделки и задачи, которые сотрудники способны выполнить самостоятельно.

□ 29. В рабочем графике руководителя предусмотрено время для аналитики, развития сотрудников и принятия управленческих решений.

□ 30. Ошибки менеджеров систематически анализируются и используются для обучения сотрудников и совершенствования процессов.

□ 31. Этапы CRM соответствуют фактическому процессу продаж и имеют четкие критерии перехода между стадиями.

□ 32. Телефония функционирует стабильно, телефонные разговоры записываются и доступны для последующего контроля и анализа.

□ 33. Данные CRM, телефонии, платежных систем и управленческой отчетности согласованы между собой.

□ 34. Автоматизированные процессы, уведомления и интеграции регулярно проверяются. За их работоспособность назначены ответственные сотрудники.

□ 35. Права доступа сотрудников поддерживаются в актуальном состоянии и не создают рисков потери данных или нарушения непрерывности работы.

□ 36. Отдел продаж способен обрабатывать увеличенный поток входящих заявок без снижения скорости и качества обслуживания клиентов.

□ 37. Руководитель принимает управленческие решения на основании подтвержденных отклонений показателей, а не единичных отрицательных результатов.

Максимально возможный результат — 74 балла.

После заполнения чек-листа необходимо суммировать баллы по всем 37 пунктам.

После завершения оценки необходимо выделить три наиболее критичных направления, которые потенциально оказывают наибольшее влияние на финансовый результат компании.

По каждому направлению следует определить:

1. Какие конкретные изменения необходимо внедрить.

2. Кто будет отвечать за реализацию.

3. В какие сроки должны быть выполнены мероприятия.

4. По каким показателям будет оцениваться результат.

Рекомендуется установить контрольный период продолжительностью 30 дней, после чего повторно оценить выбранные показатели и зафиксировать произошедшие изменения.

Цель диагностики — выявить конкретные процессы, совершенствование которых позволит сократить потери выручки, повысить управляемость отдела продаж и обеспечить устойчивость финансовых результатов.