Почему новый РОП начинает с изменений, которые никому не нужны?

Новый РОП выходит в компанию и уже через неделю начинает всё перестраивать.

Меняет формат планёрок, вводит новые отчёты, переписывает скрипты, устанавливает дополнительные правила работы в CRM.

Вроде бы человек проявляет инициативу, хочет улучшить результаты. Только продажи почему-то не растут, а команда начинает сопротивляться.

Почему так происходит?

Часто новый руководитель хочет как можно быстрее доказать свою эффективность. Ему важно показать собственнику, что он пришёл с конкретными решениями и уже наводит порядок.

Поэтому он начинает менять то, что проще всего изменить.

Ввести новый отчёт можно за 1 день. Разобраться, почему отдел не выполняет план, гораздо сложнее.

Например, РОП вводит ежедневный контроль звонков, хотя основная проблема отдела заключается в низкой конверсии из встречи в оплату. Менеджеры тратят время на дополнительные отчёты, но на результат это практически не влияет.

Как действовать новому РОПу?

Я рекомендую первые 2 недели посвятить диагностике:

1. Изучить цифры. Посмотреть воронку, конверсии, выполнение плана и причины потери клиентов.

2. Поговорить с командой. Выяснить, что мешает менеджерам продавать и какие процессы действительно требуют изменений.

3. Разобраться в текущей системе. Понять, почему существующие правила появились и какие из них реально работают.

4. Определить приоритеты. Выбрать 1–2 проблемы, решение которых сильнее всего повлияет на результат.

И только после этого внедрять изменения.

При этом диагностика не означает, что руководитель должен 2 недели просто наблюдать. Очевидные критические проблемы нужно решать сразу.

Главная ошибка нового РОПа заключается в том, что он пытается сначала показать изменения, а уже потом разобраться, зачем они нужны.

Хорошего руководителя оценивают по результатам отдела, а не по количеству новых регламентов.

Коллеги, как считаете, сколько времени новому РОПу нужно на диагностику отдела перед первыми серьёзными изменениями?