Кошмар! Люди заняты не на 100%!
Все-таки страшная вещь — тяга к тому, чтобы подчиненные «не сидели, а работали!». На практике это желание очень часто (почти всегда и у всех) перерастает в «делайте хоть что-то, только не сидите!». В результате, у сотрудников предприятия, на любом уровне иерархии, возникает практически органическое неприятие своей ежедневной работы. Почему бы не вспомнить метод Форда, когда он платил наладчикам и ремонтникам оборудования зарплату за время, которое они сидели в своей комнате и ничего не делали.
Как только где-то что-то ломалось, и они бежали чинить, начисление зарплаты останавливалось.
А этот кошмар Российского менеджера — «Ужас! Сотрудники загружены не на 100%!», попахивает идиотизмом. Но, тем не менее, он весьма распространен.
У этого явления есть и еще один, не менее неприятный, хотя и менее заметный, нюанс: такой подход начисто отбивает у людей привычку и желание мыслить «длинными» результатами. Ведь, если Вы делаете что-то, результат чего будет виден не сразу, а по прошествии какого-то, особенно — длительного времени, то Вам просто нечего предъявить начальству на вопрос «Чем ты занимался?». Поэтому, со временем, почти на любом предприятии, огромный процент общего рабочего времени сотрудников занимает пустая беготня и хлопанье крыльями. Не так важно, какую реальную пользу принесет то или иное действие, гораздо важнее количество «движухи», которое при этом создалось.
Бороться с этим можно и нужно. Но это не «бизнес-процессы» и «регламентация». Писанием инструкций здесь не поможешь.
На самом деле, ничего сложного в этом нет и нужен лишь здравый смысл, ну и пара тройка инструментов.
Как здесь не вспомнить незабвенного профессора Голдрата с его «Теорией ограничений систем». Одно из самых простых и важных положений заключается в том, что позволить себе работать на 100% может только одно звено в цепочке. То самое, которое является в ней ограничением. Остальные должны работать ровно столько, чтобы обеспечить это звено 100% загрузкой.
Так же один из выводов говорит о том, что на эффективность работы всей цепочки влияет изменение эффективности работы ограничения. Никакое повышение эффективности всех остальных звеньев никак не отражается на эффективности работы системы в целом. Вроде бы ничего сложного и заумного в этом нет, все логично и должно быть понятно даже идиоту. Но, почему-то у многих руководителей продолжает вызывать управленческий зуд ситуация, когда «Люди не заняты на 100%».
Еще одним последствием этого зуда является желание сократить «лишние» мощности остальных звеньев цепочки, приблизив, таким образом, их загрузку к заветной планке. Иногда, это желание полезно и вполне оправдано, но далеко не всегда и прежде чем делать орг. выводы, следует все-таки подумать своей головой, стоит ли полученная экономия и лавры супер-менеджера, риска получения нового узкого места, готового завалить всю цепочку при любом сбое процесса.
Информации об авторе
Этот пост написан блогером Трибуны. Вы тоже можете начать писать: сделать это можно .
не надо искажать, сочинять и прочее. Есть чудесная книга на ночь (НК). В которой изложены все способы оптимизации. Нужно постараться и приложить максимум усилий жадному руководству для составления документов (и это не забота ГБ)
ни один жадюга-руководитель, такую служебку не подпишет (только если он в коматозе)