Ошибка стоимостью в упущенный рынок: как проверить сотрудника перед делегированием новой роли

Оставьте «чахлую яблоньку» в покое!

Похоже, мне пора взять тур по деревням нашей необъятной… 😂 Но раз уж мы всё ещё в саду, разберём ошибку, которая порой обходится бизнесу очень дорого. На примере всё той же яблони, но уже в другом контексте.

Недавно разбирали кейс с одним собственником. Есть у него сотрудник — Пётр. Хороший, надёжный, работает уже лет пять. На 80% загружен тендерами — «кнопочками», как мы их назвали между собой. Сидит, подаёт заявки, участвует в аукционах. Справляется.

И тут в РФ появляется производитель с аналогичным продуктом, но НОВЫМ. Таким, который нужно продавать живым клиентам. Собственник становится эксклюзивным дистрибьютором и обещает каждый квартал продавать Х единиц.

Кого назначить ответственным? Конечно, Петра! Больше некого. А тот свой, проверенный. Доплатим — замотивируется.

… Проходит полгода.

Из 100 потенциальных клиентов Пётр продаёт... ПЯТИ! Причём почти все они постучались сами. Из 19 успешных сделок ещё 14 собственник закрыл лично — через агентов, а не через Петра 🤔

Спрашиваю: «Вот у тебя растёт чахлая яблонька. Ты хочешь к ней привить грушу. Какие будут плоды?»

Ответ очевиден. Груши-то вырастут. Но размером с горошину. И хорошо, если пять штук на всю ветку.

И вроде выбор в пользу экономии напрашивается сам. Но на практике он почти всегда провален. Потому что не оценивается главное: есть ли у ствола яблони достаточно ресурсов, чтобы выдержать приживление груши?

💡 Прежде чем повесить на сотрудника новую задачу, я «прогоняю» его по своему ЧЕК-ЛИСТУ. Делюсь, пользуйтесь:

Знания

Знает ли он, ЧТО делать? Не в общих чертах, а конкретно: понимает ли продукт, рынок, процесс? Знание можно дать — это самое простое.

Умения

Умеет ли он это делать? Есть разница между «знаю, как продавать» и «могу взять трубку и договориться». Быть тендерным специалистом с «кнопочками» и продажи живому клиенту — это два разных типа умений.

Опыт

Это когда знания + умения уже принесли результат. Если опыта нет — это не приговор. Но вы должны понимать, что не «усиливаете» сотрудника, а запускаете его в новую профессию.

Голод

Сотрудник должен быть голоден до работы и жаден до денег. Ипотека, строительство дома, дети, большие планы — это топливо. Сытого и довольного новой функцией не замотивировать.

Стремление расти

Это подтверждённое делами желание меняться. Не словами «хочу развиваться», а поступками: брал ли доппроекты, учился ли сам, просил ли больше ответственности?

Лояльность

Сотрудник должен верить вам и вашим обещаниям. Потому что новая тема может не взлететь. Он потратит силы, время — и не заработает. Если лояльности нет, он выгорит и уйдёт. Или останется, но с осадком.

Склонности

Вы не можете дать человеку работу голосом, если он не любит говорить и предпочитает пялиться в монитор. Тут я пользуюсь упрощённой типологией (корни — в исследованиях Холланда):

Пётр в моей истории — типичный «офисный+интеллектуальный» тип. Ему дали задачу, ориентированную на «социального» и «предпринимательского». И удивились, что не взлетело.

📌 Вешаем чек-лист над столом и используем всякий раз, когда собираемся кому-то из сотрудников сказать «Дорогой, возьми на себя ещё и это».

Если хотя бы по трём пунктам он не проходит — не стоит прививать грушу к чахлой яблоне. Лучше найти для этого другой ствол. Или вырастить новый.

Рассказывайте в комментах про своих «Петров» 😁👇