Когда денег «вроде бы хватает», но их снова нет
Задачи финансового директора в проектно-ориентированной компании – всегда работа на опережение.
Знакома ситуация?
Проекты в работе, расходы идут по плану.
На одном проекте Заказчик сдвигает платеж на две недели. На другом — задерживаются сроки актирования и окончательного расчета. Параллельно стартует новый проект с крупной закупкой и без аванса. И вот впереди замаячил кассовый разрыв. Снова.
И опять начинается «тушение пожаров».
Когда возникает кассовый разрыв
Важно не путать кассовый разрыв как временную нехватку денег с дефицитом денежных средств из-за убыточности бизнеса. О том, как обеспечить рентабельность бизнеса, мы поговорим в следующих статьях. Здесь же сконцентрируемся на ситуациях, связанных только с кассовыми разрывами.
Кассовый разрыв возникает тогда, когда у компании в текущий момент не хватает денежных средств для покрытия обязательных платежей — несмотря на то, что в будущем ожидаются поступления, с помощью которого получится покрыть расходы. Это временный, но очень болезненный дисбаланс между поступлениями и выплатами.
Сам кассовый разрыв в большинстве случаев не страшен. Финансовые директора умеют использовать разные инструменты и подходы: переносить выплаты, «выбивать» оплаты из Заказчиков, перекредитовываться, искать «плечо» у акционеров и т.д.
Проблема есть тогда, когда кассовый разрыв возникает неожиданно, не прогнозируемо, не управляемо. Вы узнаете о недостатке средств на счетах, когда ситуация уже вышла из-под контроля и меры нужно принимать в аварийном порядке.
«Авральные» решения ведут к падению маржинальности портфеля проектов и компании в целом, потому что:
Затраты/кредитные проценты на покрытие каждого такого разрыва не заложены в стоимость проектов.
Приходится платить за срочность - авральные решения по покрытию таких разрывов всегда более дорогие, чем плановые.
Поэтому главный вопрос, который нужно себе задать – как спрогнозировать появление кассового разрыва и принять меры заранее вместо «тушения пожара».
Почему так сложно заранее увидеть появление кассового разрыва
Чтобы ответить на вопрос, как не допустить кассовый разрыв, нам нужно его сначала увидеть. А заметить предпосылки к кассовому разрыву – задача не из легких:
Часто мы имеем дело с множеством разрозненных данных из разных информационных систем (Excel, проектного модуля, CRM, 1С:Бухгалтерии), которые нужно вначале собрать, а затем свести в единый отчет. На такую работу уходит много сил и времени.
Ситуация на проектах постоянно меняется: оплаты задерживаются, возникают неучтенные расходы, стартуют новые проекты, часть проектов останавливается или отменяется, появляются перекосы между поступлениями и выплатами.
В результате данные в отчёте устаревают быстрее, чем он анализируется. Финансовые директора вынуждены принимать решения на неактуальных данных.
Таким образом, первое, что нам нужно сделать для предотвращения кассовых разрывов – обеспечить оперативность и актуальность данных по денежным потокам:
по каждому проекту в отдельности
по портфелю в целом
по накладным расходам
по финансовой деятельности и инвестиционным проектам
и по остаткам денежных средств.
Идеально для обеспечения актуальности данных по проектам использовать комплексную ИТ-систему для проектно-ориентированной организации. Она позволяет получить нужные вам срезы плана и факта по подразделениям, проектам, портфелю и организации с несколько кликов и с высокой точностью спрогнозировать вероятность появления кассового разрыва.
Подробнее о возможностях такой системы мы подробно рассказывали на вебинаре. Запросите по ссылке ниже.
Смотрите вебинар про обеспечение актуальности данных по проектам
Подробно рассказываем о возможностях комплексной ИТ-системы, которая позволит обеспечить актуальность данных по проектам.
А пока давайте посмотрим, что сделать, чтобы предотвратить кассовые разрывы.
Как предотвратить кассовый разрыв
Предотвращение кассовых разрывов – это планомерная, организованная система управления денежными потоками и остатками денежных средств, а не «тушение пожаров» с мыслями «Где срочно взять деньги?».
Такая система управления должна включать прогнозирование движения денежных средств в долгосрочном периоде (год), среднесрочном периоде (ежемесячные и еженедельные действия) и оперативную балансировку денежных потоков (ежедневно).
Ниже представлен чек-лист, что нужно сделать, чтобы создать такую систему в проектно-ориентированной организации. В данной статье мы не будем останавливаться подробно на каждом шаге – только озвучим необходимые действия. Практическим опытом организации системы управления денежными потоками в проектно-ориентированной компании с вами поделится Анастасия Вощанова, Директор по экономике и автоматизации процессов компании РТСофт, в нашей следующей статье.
Чтобы не пропустить материал – заполните форму обратной связи, мы пришлем статью вам на электронную почту.
Статья о практике управления денежными потоками в компании РТСофт
В этой статье практическим опытом организации системы управления денежными потоками в проектно-ориентированной организации делится Анастасия Вощанова, Директор по экономике и автоматизации процессов группы компаний РТСофт.
Отправьте заявку
Итак, смотрим чек-лист для организации системы управления денежными потоками и остатками денежных средств.
Годовой БДДС (бюджет движения денежных средств) - планирование в долгосрочном периоде
Ключевая задача при формировании годового БДДС – планирование поступлений и выбытий денежных средств по основной деятельности с привязкой к проектам. Если в финансовый отдел поступают данные общей суммой, мы не сможем заранее увидеть отклонения от плана и отсутствие запланированного прихода денежных средств обнаружим уже по факту.
В долгосрочном периоде необходимо:
1) Получить от соответствующих прибылеобразующих подразделений компании планы по текущим и перспективным проектам, составить БДДС по каждому проекту.
Важно:
Задача БДДС по каждому проекту – обеспечить отсутствие отрицательных денежных потоков для выполнения проекта, т.е. согласовать схему оплаты, позволяющую финансировать проект за счет средств Заказчика или транслировать условия оплаты на подрядчиков.
Проверяем денежный поток по каждому проекту. Как мы выяснили выше, он должен быть положительный. Если денежный поток по каким-то проектам отрицательный, то выясняем, он осознанно отрицательный или это «случайность»?
Когда денежный поток проекта осознанно отрицательный, например, при выходе на новый рынок или выводе нового продукта, тогда он должен перекрываться денежным потоком с других проектов и мы это учитывали при планировании.
Когда денежный поток проекта НЕ осознанно отрицательный:
Подаем сигнал о проблеме в отдел производства.
Можем ввести ограничительные меры по выделению финансирования на проект, например, все оплаты по нему должны быть согласованы с Генеральным директором до момента, пока ситуация не выровняется.
Если ситуация не выравнивается, нужно рассмотреть вариант закрытия проекта.
2) Спрогнозировать поступления и выбытия по портфелю проектов в целом
Важно:
Проверяем, что денежный поток портфеля проектов с учетом общефирменных расходов – положительный и на запланированном уровне.
Такой результат достигается тогда, когда:
а) Объем проектов находится на запланированном уровне.
б) Денежный поток по каждому проекту положительный.
Если объем проектов недостаточен, то адресуем вопрос в отдел продаж. Их задача - перекрыть недовыполнение плана в ближайшее время.
Если отдел продаж не в состоянии решить вопрос, то это – корневой вопрос бизнеса (живая ли тема) и очевиден кризис. Нужно срочно собирать стратегическую сессию с выработкой решений, как выходить из ситуации.
3) Разработать 3 сценария бюджетирования: пессимистичный, реалистичный и оптимистичный
Важно:
Планирование оптимистичного, реалистичного и пессимистичного сценариев помогает подготовить бизнес к различным событиям, сделать решения более взвешенными и обоснованными, снизить риски.
Например, в пессимистичный сценарий можно включить денежные потоки по только законтрактованным проектам, а в реалистичный и оптимистичный – перспективные проекты, находящиеся сейчас на ранних стадиях воронки продаж.
Далее всё бюджетирование ведётся в разрезе данных сценариев.
Необходимо по каждому из сценариев:
а) Сбалансировать бюджеты.
б) Подготовиться к планам действий.
Когда стало понятно, по какому сценарию пойти – не метаться, а использовать подготовленный план действий.
4) Сформировать годовой БДДС по проектной деятельности (по портфелю проектов)
Далее проверяем денежный поток по основной деятельности.
Важно:
Денежный поток по основной деятельности должен перекрывать выплаты:
по регулярным платежам в рамках операционной деятельности
за использование привлеченных денежных средств (займов, овердрафтов и т.п.)
Отрицательный денежный поток допустим только в течение коротких отрезков времени и должен перекрываться средствами из следующего периода. Поэтому, если вы увидели отрицательный денежный поток по основной деятельности, увеличьте рассматриваемый период оценки.
5) Сформировать годовой БДДС по всем видам деятельности (по организации)
Денежный поток по основной и финансовой деятельности должны быть больше инвестиционных выплат.
Если это не так, то нужно:
- или сокращать/сдвигать инвестиционные выплаты на следующий период
- или пересматривать инвестиционный портфель и останавливать ряд проектов
- или искать дополнительные средства на реализацию проектов из инвестиционного плана.
Среднесрочное управление денежными потоками (месяц)
При среднесрочном планировании важно, чтобы данные по проектам регулярно актуализировались. Так мы сможем сформировать актуальный БДДС на ближайшую перспективу и сверить получившиеся показатели с плановым годовым бюджетом.
В среднесрочном периоде необходимо прогнозировать:
Поступления денежных средств по законтрактованным проектам в портфеле. Важно отслеживать, чтобы соблюдались сроки по этапам работ и этапам актирования, т.к. их сдвиг напрямую будет влиять на изменение дат поступления денежных средств.
Поступления денежных средств по договорам в стадии заключения.
Выбытие денежных средств для исполнения проектов. Важно следить, чтобы расходы по проектам не превышали плановые значения.
Выбытие денежных средств по регулярным выплатам (расходы на содержание офиса, оплата труда, налоги и т.п).
Важно:
Ключевой фактор успеха при среднесрочном управлении – наличие актуальных данных о текущем состоянии дел в проектах.
Убедитесь, что ваша система автоматизации позволяет получать и разносить факт и оперативно актуализировать данные по текущим и перспективным проектам.
Оперативная балансировка денежных потоков (еженедельно, ежедневно)
Основной инструмент оперативной балансировки денежных потоков – платежный календарь, который составляется на неделю по датам и корректируется ежедневно.
Оцениваем, нет ли у нас кассовых разрывов внутри рассматриваемого периода.
Если они есть, то:
а) Для начала стабилизируем финансовые потоки в краткосрочном периоде:
Поднимаем вопрос о получении оплат от Заказчиков в более ранние сроки, где это возможно. Например, на каком-то из проектов может найтись возможность раньше заактировать работы и получить за них оплату. Или какой-то из проектов клиент просит реализовать «срочно», и есть возможность его раньше стартовать и получить предоплату.
Ставим задачу производству или снабжающему подразделению подвинуть планируемые выплаты поставщикам и подрядчикам на более благоприятный период. Возможно, какие-то комплектующие можно заказать позже или у другого поставщика на более выгодных условиях.
Сдвигаем выплаты по основной деятельности, где позволяет ситуация.
Если после ускорения поступлений и сдвига выплат кассовый разрыв ещё остается, оцениваем, хватает ли нам внутренних резервов для его покрытия.
При необходимости привлекаем кредитные средства.
Крайний вариант - ищем временную финансовую поддержку акционеров.
б) Затем инициируем системные меры по работе с дебиторкой и кредиторкой, которые помогут избежать кассовых разрывов в дальнейшем:Если возможно/принято в отрасли, то заключаем договоры с заказчиками с предоплатой, которая покрывает большую часть текущих расходов на проект.
Заключаем договоры с поставщиками и подрядчиками с отсрочкой платежа.
Инициируем комплекс мер по обеспечению своевременного получения оплат от заказчиков.
Важно:
Как мы уже знаем, ситуация на проектах будет постоянно меняться. И если мы пользуемся актуальными данными, то заметим отклонения сразу при их появлении и мгновенно сможем принять меры, чтобы не допустить в перспективе кассового разрыва.
Облегчить получение отчетов по проектам от производства и продаж, обеспечить актуальность данных для принятия решений и возможность формирования отчетов в несколько кликов поможет комплексная интегрированная система линейки «1С:PM Управление проектами», включающая как управления проектами, так и общефирменное бюджетирование и учёт.
Комплексные автоматизированные системы управления проектами и организацией 1С:РМ
Комплексная система управления проектами с общефирменным бюджетированием и учетом (ИСУП+УНФ или ИСУП+ERP) позволяют:
Составлять графики доходов/расходов и поступлений/выплат по проектам и портфелям в реальном времени.
Строить сценарные модели на основе данных по текущим и перспективным проектам.
Планировать маржинальность портфеля и денежный поток по портфелю.
Вести учет по основной, финансовой и инвестиционной деятельности.
Актуализировать финансовые планы на основании факта, составлять прогнозы.
Управлять маржинальностью и денежным потоком по организации в целом с учетом детализации расходов: общефирменных, на обслуживание кредитов, инвестиционных.
Поддерживать скользящее планирование.
Управлять денежными средствами, находящимися в кассах, на банковских расчетных, валютных, специальных и депозитных счетах, и осуществлять контроль над платежами организаций (казначейство).
Важно:
Если вы до сих пор получаете отчеты от производства и продаж в Excel, то на первом этапе внутри комплексной системы имеет смысл запустить подсистему «Управление проектами» (ИСУП) и финансовый модуль, т.к. срок такого внедрения составляет от 2 до 6 месяцев.
Это позволит навести порядок в портфеле проектов, контролировать объем контрактации и достижение плановой маржинальности проектов, обеспечить управляемый денежный поток как по каждому проекту внутри портфеля, так и по всей организации.
Закажите демонстрацию
продуктов линейки «1С:РМ Управление проектами»
Хотите посмотреть, как предупреждать кассовые разрывы до того, как они станут проблемой?
Подпишитесь на наш блог
В следующей статье Анастасия Вощанова, Директор по экономике и автоматизации процессов группы компаний «РТСофт» расскажет, как балансировать денежные потоки и управлять кассовыми разрывами в организации с проектным управлением на примере ГК «РТСофт» в программном продукте «1С:ERP+PM Управление проектной организацией».
Реклама: ООО «АйТиЛенд-Софт», ИНН: 7839382226, erid: 2W5zFJHUi2k
Начать дискуссию