Пять неочевидных способов снизить текучесть кадров: взгляд организационного психолога

Причем зарплата в решении уволиться играет не первостепенную роль. Главнее то, как человек проходит первые недели работы. Именно в этот период формируется решение — остаться или начать искать новое место. И важно понимать, какую роль в этом играет руководство компании и что оно может сделать для сохранения ценных кадров.

Допустим, компания Х в погоне за удержанием молодых специалистов подняла зарплаты на 20%, но текучка на испытательном сроке почти не изменилась. Последующий разбор показал, что люди уходили не из-за денег. Они не понимали, к кому идти с вопросами, какие ошибки в первые недели считаются нормальными и как быстро от них ждут полноценного результата.

С точки зрения организационной психологии текучка в этот период часто говорит о сбое контракта. На собеседовании человек слышит обещания, видит заинтересованность. После выхода на работу он резко оказывается новичком, который пока мало знает, часто уточняет и боится выглядеть слабым. Если компания никак не смягчает этот переход, у сотрудника быстро появляется ощущение, что он один и надо выживать самому.

В адаптации часто переоценивают роль HR и недооценивают роль непосредственного руководителя. HR-специалист может собрать маршрут, документы, чек-листы и обучающие материалы. Руководитель каждый день показывает новичку, как правила работают в реальности, можно ли уточнять, как реагируют на ошибку, кто принимает решения, что считается хорошей работой.

Именно руководитель в первые недели становится для сотрудника человеком, рядом с которым можно постепенно отделяться от постоянных подсказок и переходить к самостоятельности. Адаптация в этом смысле работает как управленческий процесс, в котором психологическое состояние новичка напрямую влияет на скорость обучения.

Модель ситуационного лидерства Пола Херси и Кена Бланшара помогает руководителю выбирать стиль под готовность сотрудника, его компетентность в задаче и способность брать ответственность. На испытательном сроке эта готовность меняется быстро, поэтому один стиль управления на все три месяца часто дает сбой.

В первый рабочий день новичок запоминает не столько регламенты, сколько порядок вокруг себя: где рабочее место, кто рядом, кому можно написать, с кем идти на обед, кто объяснит внутренние правила, что делать, если доступ не работает. Если эти вещи не проговорить, человек тратит силы на бытовую тревогу.

Поэтому в первые часы руководитель должен быть не оценщиком, а человеком, который снижает напряжение. Для этого подходит протокол «Первые 4 часа»:

• представить новичка команде и назвать, кто помогает ему в первый день;

• не оставлять одного на обед;

• выделить 15 минут личного разговора без постановки крупных задач;

• объяснить, какие вопросы можно задавать руководителю, какие — наставнику или коллегам.

У этого простого шага есть и управленческая польза. Новичок меньше дергает всех, быстрее понимает правила и раньше сообщает о трудностях. Руководитель видит, где сотрудник теряется уже в первый день.

Распространенная ошибка — обращаться с новичком так, как удобно самому руководителю. В психологии это можно назвать «я-проекцией», когда руководитель переносит на сотрудника собственные ожидания. Один начальник сразу контролирует каждый шаг, потому что сам привык все держать в руках. Другой выдает задачу и ждет самостоятельности, хотя человек еще не знает внутреннего порядка.

В первые пару недель чаще нужен директивный стиль S1. У сотрудника может быть высокая мотивация, но низкая компетентность именно в этой компании.

На третьей-шестой неделе полезен наставнический стиль S2. Новичок уже столкнулся с первыми ошибками, увидел объем работы, понял, что часть ожиданий с собеседования была неполной. Мотивация может просесть, хотя навыки постепенно растут. Руководитель в этот период разбирает действия, объясняет причины решений, дает обратную связь и показывает смысл задач.

К концу второго-третьего месяца работает поддерживающий стиль S3. Если сотрудник справляется с базовыми задачами, постоянные указания начинают мешать. Руководитель задает больше вопросов к его решению, обсуждает варианты и подстраховывает в сложных местах. Появляется пространство для самостоятельности, но контакт с руководителем сохраняется.

Часто случается, что новичок ошибся примерно на третьей неделе работы в компании, руководитель промолчал, но сделал вывод. Сотрудник чувствует дистанцию, начинает гадать, что произошло, и работает осторожнее. Инициативы становится меньше, вопросов тоже. Внешне человек вроде бы адаптируется, внутри уже думает о поиске другого места.

Так зарождается культура догадок. Сотрудник не понимает, по каким признакам оценивают его работу, какие ошибки допустимы в начале, какие требуют срочного разбора.

Самый рискованный момент — переход от S1 к S2. Если руководитель продолжает говорить только в формате поручений и не объясняет смысл действий, сотрудник быстро решает, что им недовольны. Нужны короткие регулярные разговоры, пока претензии не накопились.

В первый месяц можно поставить тридцатиминутную встречу в пятницу, на которой следует задавать вопросы: что на этой неделе получилось хорошо, где возникло сопротивление или путаница, чего не хватило от руководителя.

Новички часто уходят из-за коллектива, хотя формально увольняются из компании. Им сложно понять, как здесь принято спорить, кто реально влияет на решения, можно ли обращаться к директору напрямую, как реагируют на переработки. Текучка растет там, где человек долго остается вне неформального круга.

Работа идет лучше, когда рядом с новичком появляется проводник, одна из задач которого объяснять негласные правила. Руководителю стоит закрепить этот статус публично. На планерке достаточно сказать: «У нас новый сотрудник. В первые недели у него есть право на простые вопросы. Прошу помогать, а не проверять».

Иногда текучку кадров запускает состояние непосредственного начальника. Выгоревший руководитель плохо переносит период, когда новый человек еще медленный, ошибается и забирает время. Один начинает давить контролем, другой избегает контакта и появляется только с претензиями.

Руководителю полезно ответить себе на три вопроса: сплю ли я спокойно или постоянно жду ошибки новичка, вижу ли я в нем будущего сильного сотрудника или источник дополнительной нагрузки? Если руководитель сам застрял в тревоге, он будет удерживать директивный стиль даже тогда, когда сотруднику уже нужна самостоятельность. И команда получит человека, который боится ошибиться и не растет в ответственности.

Снизить текучку на испытательном сроке можно без сложных программ. Начать стоит с пяти управленческих действий: подробно организовать первые часы, менять стиль руководства по мере роста сотрудника, давать обратную связь каждую неделю, назначить проводника по внутренним правилам и проверить состояние самого руководителя.

Для организационного психолога адаптация — это переход человека из роли внешнего кандидата в роль сотрудника компании. У этого перехода есть управленческая сторона: задачи, сроки, критерии, ответственные. И есть психологическая сторона с тревогами, доверием, правом на первые ошибки.

Испытательный срок работает в обе стороны. Компания оценивает новичка, но и он оценивает руководителя, команду и правила работы. Чем раньше руководитель убирает неопределенность, тем выше шанс, что сотрудник дойдет до ожидаемого и устойчивого результата.