HR оказался лишним: что показал кризис

У российской HR-функции своя особенность: нет двух компаний, в которых она устроена одинаково. В бухгалтерии все определено — Федеральный закон, Налоговый кодекс, единая рамка для любого бизнеса, а с HR такой рамки нет. В одной компании это кадровое делопроизводство и подбор, в другой — корпоративная культура, обучение и well-being, в третьей — стратегический партнер у CEO, а в четвертой все сразу, и неясно, что из этого реально работает.

Виноват в этом не HR, а собственник. Большинство собственников, которые строили бизнес с девяностых, до сих пор не сформулировали для себя, что такое HR-функция в их компании и как она влияет на выручку, маржу, добавленную стоимость. Если первое лицо не сформулировало — функция придумывает себе занятие сама, что мы и наблюдаем на рынке последние годы.

Главная причина — функция не успела стать зрелой. HR в российском бизнесе живет лет двадцать, тогда как бухгалтерии и производственному учету больше ста, а финансовая служба за это время прошла через несколько кризисов и научилась говорить с собственником на языке цифр: выручка, маржа, оборачиваемость, ROI. HR этот путь пройти не успел — и в кризис оказался крайним, потому что не мог защитить себя на языке, который понимает первое лицо.

Часть экспертов объясняет сокращения через искусственный интеллект: ИИ якобы забирает функции HR, поэтому их и сокращают. Сегодня ИИ автоматизирует один процесс — подбор, и то с большими оговоркам.

Кризис обнажил то, что и без него было правдой: HR-функция в большинстве компаний не была встроена в бизнес настолько глубоко, чтобы ее было сложно сократить.

В HR-индустрии до сих пор популярна идея, что нам нужны были более правильные западные модели — Ульрих, HR Business Partner, talent management, employer branding, — но с точки зрения бизнеса эта позиция не выдерживает проверки. Западные модели работали в одном случае — когда западная компания сама приходила в Россию со своей моделью: P&G, Mars, Unilever принесли свой бизнес и свою HR-функцию одним пакетом, и модель приживалась, потому что под нее изначально были настроены процессы.

Проблема началась, когда российские компании стали брать эти модели отдельно и надевать на бизнес с совершенно другими процессами, — получалась красивая презентация и нулевой эффект на бизнес. При этом в советское время в кадровой работе многое было сделано правильно: наставничество, обучение на производстве, кадровый резерв, через который реально шли назначения, разрядная подготовка, профтехобразование под конкретную отрасль.

Российские бизнес-процессы отличаются от европейских: другая география, другая длительность проектов, другая ментальность сотрудников, другая система образования. Путь не в копировании чужого, а в модернизации того, что у нас уже работало, — это сложнее и требует мышления, а не готовых слайдов, но именно этот путь дает реальный эффект.

В дискуссиях о судьбе HR-функции звучат два варианта: отдать функцию линейным руководителям или полностью вынести на аутсорс. На практике не работает ни тот, ни другой.

Простой пример. В производственной компании нужно сто механизаторов и водителей самосвалов. Если отвечать за их укомплектованность будет само производство — в отчетах всегда будет сто. По факту — может быть восемьдесят. То же самое произойдет с увольнениями, дисциплиной, обучением.. Любая линия, отвечающая за производственный результат, будет подкручивать цифры по людям под свой результат, и это не злой умысел, а нормальная защитная реакция, поэтому нужна независимая сторона, которая видит реальную картину.

С аутсорсом другая проблема. По оценкам бизнеса, в 80% случаев подрядчик, которому отдали HR, начнет пристраивать в компанию-заказчика своих родственников, друзей и знакомых. Это та же история, ради которой в свое время разделили закупки и снабжение — чтобы убрать коррупционную составляющую.

HR-функция изменится, но останется — по крайней мере, в обозримой перспективе. Вопрос в другом — на чем она сосредоточится.

Главное направление — аналитика. Люди — основа любой компании, и под этим должно быть много качественной аналитики: где потери, где узкие места, какова реальная выработка на человека, какова стоимость текучки, где зреют риски, кого нужно растить уже сейчас. Не KPI ради KPI и не оценки 360 ради отчета, а данные, которые помогают принимать решения.

То, чем HR занимался последние годы, свою эффективность бизнесу не доказало, и когда наступил кризис, эти направления срезали первыми. Это и есть проверка временем: что не было встроено в бизнес — отвалилось.

HR останется в тех компаниях, где собственник понял, зачем он нужен. В остальных — будет сокращаться вместе с бюджетами.