Как вернуть «спящего» B2B-клиента: от сегментации базы до отдельного сценария реактивации

Для корпоративного сегмента массовая рассылка или универсальная скидка редко помогают восстановить сотрудничество c клиентом. Сначала важно выяснить причины снижения активности, оценить потенциал выхода на прежние обороты и подобрать формат коммуникации. 

Работа с удержанием становится все более значимой для B2B-компаний с регулярной выручкой. По данным Gainsight, медианная годовая gross revenue retention (GRR) в B2B SaaS находится примерно на уровне 90%. При этом универсальной нормы оттока нет: на показатель влияют длительность контракта, размер клиента, модель оплаты и специфика продукта, поэтому сравнивать его корректнее с компаниями со схожей бизнес-моделью.

Сама функция Customer Success (направление по удержанию и развитию клиентов) тоже становится более зрелой. В другом исследовании Gainsight Digital Customer Success назван одним из растущих направлений: его использование увеличивается примерно на 15% в год, а доля компаний, применяющих сообщества и self-service-инструменты в работе с клиентами, выросла с 42 до 73%.

У таких пользователей снижаются сразу несколько показателей:

• Оборот: сумма, которая ежемесячно проводится через сервис

• Активность: частота посещения личного кабинета в сравнении с предыдущими периодами

• Использование ключевых функций: количество целевых действий, которые показывают, что клиент продолжает работать с продуктом. В зависимости от бизнеса это могут быть заказы, заявки, операции, созданные проекты или другие действия. Например, таким показателем может служить количество задач для внештатных исполнителей.

Важно оценивать эти индикаторы в комплексе, потому что снижение одной метрики само по себе еще не говорит об оттоке. Набор показателей зависит от бизнес-модели и сценария использования продукта. Так, клиент может временно перестать проводить платежи, но продолжать регулярно заходить в сервис и пользоваться его основными функциями. В таком случае говорить о потере клиента преждевременно.

Внутри нашей компании все эти три метрики учитываются в индексе Customer Health Score (CHS, показатель здоровья клиента). Динамику отслеживают постоянно, сравнивая показатели от месяца к месяцу: клиент может повысить показатель, остаться на текущем уровне или понизить его. Если наблюдается падение, и его нельзя объяснить сезонностью (как, например, в индустрии гостеприимства), паузой в проектах или изменением графика перечисления средств, то это предвестник потенциального оттока. И именно на такие компании стоит обратить внимание в первую очередь.

Последняя группа демонстрирует высокую вероятность оттока. С такими компаниями менеджеры Customer Success связываются отдельно: выясняют, все ли в порядке, почему сократились объемы, и предлагают помощь. Если клиент оказался в средней группе здоровья, значит у него снизилась активность относительно среднего уровня за предыдущие периоды — а это тоже тревожный сигнал. Поэтому со средней группой работают так же, как и с низкой, не дожидаясь, когда компания уйдет в ноль по обороту.

Бывают ситуации, когда причина все-таки оказывается в сезонности (сфера образования летом сильно падает) — тогда аккаунт-менеджеры ставят дату следующего контроля после окончания сезона, чтобы проверить, вернулись ли прежние обороты. 

Следует помнить, что не всегда можно повлиять на ситуацию извне — например, если компания завершила проект, для которого привлекала фрилансеров. Однако есть причины и возражения, с которыми нужно работать:

• У конкурентов дешевле. В таком случае важно не только обсуждать цену, но и доносить неценовые преимущества: безопасность, документооборот, удобство взаимодействия с подрядчиками.

• Наличие фрилансеров кажется рисковым с правовой точки зрения. Целесообразно подключить юристов, дать налоговую консультацию, разобрать на конкретном кейсе доступные меры защиты.

• Смена юрисдикции и начало сотрудничества с исполнителями из других стран. Здесь менеджер должен показать возможности сервиса и способы адаптации процессов под новую модель.

Нельзя начать эффективно работать с каждым проблемным случаем сразу — необходимо оценить, какие компании требуют приоритетного реагирования, а с кем можно связаться во вторую очередь. При оценке потенциала возврата можно опираться на следующие критерии: 

1. Насколько давно произошло падение показателей. Чем свежее контакты и чем меньше процессов требуют восстановления, тем выше вероятность быстрой реактивации. 

2. Оборот до оттока. Самый простой способ оценить потенциал успешной сделки. При этом стоит помнить, что не всегда рыночный сегмент бизнеса клиента коррелирует с оборотом в сервисе, поэтому предположить потенциал, ориентируясь только на бренд, сложно. Нужно обязательно смотреть внутреннюю статистику.

3. Стратегическая значимость клиента. Не первоочередной показатель, но его также стоит учитывать: если бренд имеет большой вес на рынке, снижение активности должно привлечь внимание аккаунт-менеджеров.

4. Сфера бизнеса «спящего» клиента. Если сотрудничество прекратилось по объективным причинам (например, сменился вектор бизнеса), его всегда можно продолжить в рамках партнерской программы, где уже бывший заказчик будет рекомендовать сервис другим компаниям. 

В нашем случае, например, низкий показатель оттока и небольшое количество потенциально проблемных компаний, поэтому Customer Success старается адресно решать проблему с каждым, кто испытывает затруднения.

Механика работы со «спящими» зависит от уровня сопровождения. С ключевиками на связи постоянно находится аккаунт-менеджер: он контролирует интеграцию, настройку процессов, пополнение баланса, подключение исполнителей и выход на заявленные обороты. 

С менее крупными компаниями персональное ведение не всегда оправдано. Здесь важна автоматическая аналитика и точечная коммуникация в нужный момент. Команда отслеживает показатели, реагирует на снижение объемов, обсуждает повлиявшие на это факторы и и сопровождает клиента до повторного запуска.

Универсального регламента не существует, поскольку причины падения активности могут быть разными. Но базово стоит начинать с диагностики.

1. Выявить компании с ухудшающейся динамикой. Для этого команда регулярно отслеживает показатели Customer Health и формирует список тех, кто в зоне риска.

2. Выйти на контакт с ЛПР. Частая проблема — смена сотрудника на стороне клиента, из-за чего менеджер не понимает, с кем теперь обсуждать сотрудничество. В таком случае возвращение становится похоже на новый цикл продаж: заново найти ответственного человека, восстановить коммуникацию, прояснить положение дел и наметить шаги по улучшению.

3. Понять, какие изменения произошли в бизнесе. В B2B нельзя приходить на встречу с готовой скидкой или типовым предложением. Сначала нужно собрать фактуру о компании, текущих процессах, задачах, ограничениях, финансовых и юридических опасениях. Только после этого можно переходить на следующий этап.

4. Подготовить решение. Иногда достаточно подсветить уже существующий функционал, о котором клиент не знал, иногда — подключить юристов, налоговых консультантов, ИТ или финансовый блок. Если сейчас закрыть запрос нельзя, нужно зафиксировать его в CRM и вернуться, когда такая возможность появится.

Персональные сценарии, построенные с учетом особенностей конкретного бизнеса, работают лучше всего. Агрессивный подход не приведет к успеху: любой диалог должен строиться на искреннем интересе к клиенту и его бизнесу, а стратегия реактивации — отталкиваться от собранных о клиенте данных и возможностей сервиса, которые будут полезны в его положении. 

Показательный пример — клиент, который подключился к платформе, провел через нее небольшие суммы, затем стал неактивным. Причину выяснили только при последующем контакте — ему не хватало определенного функционала. К этому моменту решение уже существовало, но клиент о нем просто не знал. После демонстрации новых возможностей он вернулся и со временем стал одним из крупнейших заказчиков.

Похожая логика сработала и с ценой. Когда клиенты уходили из-за стоимости, эффект давала не точечная скидка, а объяснение принципа динамической тарификации: чем выше оборот, тем ниже ставка. Клиент видел прямую связь между объемом сделок и выгодой — и возвращался сам, без переговоров об особых условиях.

Общение с клиентами оказалось полезно не только для их удержания, но и для развития продукта. Часть пользователей указывала на нехватку полей в отчетах или на слишком долгое получение документов по запросам регулирующих органов. Такие обращения передавались в профильный отдел и, если запрос был массовым и влиял на удержание, приводили к доработке процессов и инструментов.

Возвращение состоялось, когда в личном кабинете появляются поставленные задачи, проходят выплаты исполнителям и клиент выходит на заявленные обороты. Для ключевиков этот процесс сопровождает менеджер по работе с ключевыми клиентами, для некрупных — достаточно начала перевода денег, после чего можно продолжать отслеживать динамику через показатели Customer Health.

При этом сама реактивация — не финальная точка. Можно формально оставаться в сервисе и использовать его как резервный канал, проводя большую часть платежей через другое решение. В таких случаях важно понять, почему пользователь не переносит больше объема, что ему мешает и при каких условиях клиент будет готов сделать сервис основным инструментом для выплат. 

Когда команда Solar Staff сфокусировалась на этом, часть компаний стала не просто возвращаться после паузы, а переходили в более высокий сегмент (то есть проводить кратно больше средств). К настоящему моменту средний ежемесячный объем сделок по ним превышает 100 млн руб.

После реактивации важно не закрывать задачу, как только пошли первые выплаты. Нужно контролировать, выполняются ли договоренности, ради которых клиент вернулся — в противном случае он может уйти окончательно.

Для небольших компаний достаточно продолжать мониторить показатели здоровья и возвращаться с вопросами, если динамика снова снижается. Ключевым нужен постоянный контакт: регулярные встречи, обсуждение планов развития, приглашение на мероприятия, вовлечение в развитие продукта.

Цель аккаунт-менеджера — стать для клиента представителем его интересов внутри сервиса. Тогда предложение подключить новый инструмент или изменить процесс воспринимается не как апсейл, а как рекомендация от человека, который понимает бизнес клиента и стремится помочь ему работать эффективнее.