Почему собственник становится главным ограничением роста бизнеса

И собственник прав. Одним делегированием вопрос управляемости растущего бизнеса не решить.

Когда компания выросла в несколько раз, усложнилась структура, появились несколько уровней управления и руководители функций, а значительная часть важных вопросов все еще требует участия собственника, я прежде всего разделяю два типа причин происходящего: кадровые и системные. В компании могут присутствовать оба типа или только один.

И, прежде чем решать, что собственнику меньше вмешиваться в управление, важно понять, с чем именно мы имеем дело. Внешне ситуация может выглядеть одинаково, а причины быть совершенно разными.

Представим довольно распространенную ситуацию: коммерческий директор регулярно приходит к собственнику за решениями, которые, казалось бы, должен принимать самостоятельно. Можно поспешно сделать вывод: слабый руководитель, не соответствует масштабу роли, привык перекладывать ответственность.

Иногда это так. Но, прежде чем делать кадровый вывод, важно проверить — может ли этот руководитель в данной системе получить тот результат, за который мы считаем его ответственным?

Только после этого имеет смысл обсуждать качества конкретного человека.

Ответьте на два вопроса:

1. Если заменить человека более сильным специалистом, но оставить систему управления без изменений, повторится ли проблема? Если да, перед нами не только кадровый вопрос.

2. Если исправить систему управления, но оставить этого человека в текущей роли, способен ли он дать необходимый результат? Если нет – значит, есть и кадровая проблема.

Эти вопросы кажутся простыми, но на практике системную проблему постоянно пытаются решить заменой человека, а кадровую проблему – новой оргструктурой, регламентом или обучением. Иногда меняют руководителей несколько раз подряд, прежде чем появляется вопрос: почему разные люди в одной и той же роли начинают через полгода вести себя удивительно похожим образом?

Поэтому в диагностике системы управления важно не начинать с вопроса «кто виноват», а понять, каким способом компания получает результат и где этот способ перестает работать.

В крупных компаниях, как правило, есть организационная структура, положения о подразделениях, KPI, регламенты. Из документов можно увидеть, кто кому подчиняется и за что отвечает.

Но проблема в том, что документы показывают формальную систему управления — то, как компания считает себя устроенной. Диагностировать же нужно фактическую систему – то, как она ведет себя при получении результата.

Например, по положению о роли коммерческий директор должен самостоятельно определять условия работы с клиентом в пределах утвержденных границ, но по факту значимые условия он все равно согласовывает с собственником. Формально полномочия переданы, фактически – решение принимается выше.

Или у проекта есть руководитель, который по документам отвечает за результат, но, чтобы выполнить обязательства перед клиентом, ему нужны действия еще трех подразделений, которыми он не управляет. Каждый руководитель отвечает за свою функцию, а у руководителя проекта нет полномочий влиять на решения других подразделений, от которых зависит результат проекта. Тогда на очередном совещании собственник слышит: «мы свою часть сделали», «они нам вовремя не передали», «я им написал», «это вообще не моя зона ответственности». В результате собственник сам решает, кто, что и к какому сроку должен сделать.

Поэтому при диагностике системы управления компании меня интересует не только то, какие полномочия закреплены документом, но и какие решения человек действительно принимает сам; не только кто отвечает за результат по положению, но и кто в действительности следит, чтобы он был получен; не только какие процессы описаны, но и что происходит, когда обычный порядок перестает работать.

Именно разница между тем, как система описана, и тем, как она действительно работает, становится отправной точкой диагностики. И именно здесь становится видна фактическая роль собственника.

Несколько лет назад я, скорее всего, сказала бы, что собственник слишком глубоко находится в операционном управлении. Сейчас я считаю такой вывод недостаточным, мне важно понять, что произойдет, если собственник перестанет вмешиваться в эти ситуации.

Если без собственника руководители продолжат принимать те же решения, просто быстрее и самостоятельнее, значит, его участие действительно может быть избыточным. Но бывает иначе. Уберите собственника — и два подразделения не договорятся, решения зависнут, клиент не получит обещанное, вопросы между функциями останутся без решения, ошибки станут видны слишком поздно. Это означает, что собственник компенсирует собой управленческие разрывы.

Под управленческим разрывом я понимаю участок, где система управления не обеспечивает необходимый результат без ручного вмешательства, дополнительного согласования или действий людей за пределами их зоны ответственности.

Например, руководитель отвечает за результат, но не имеет права принять необходимое решение. Или решение вообще не закреплено ни за одной ролью и требует включения собственника. Или каждая функция хорошо выполняет свою часть работы, но никто не отвечает за результат на стыке между ними. Собственник закрывает эти разрывы собой.

На определенных этапах развития компании именно компенсация позволяет бизнесу продолжать работать. Риск возникает, когда она становится постоянным способом управления: система выглядит устойчивой только потому, что кто-то постоянно закрывает ее разрывы собой. И сильный собственник способен делать это очень долго: он хорошо знает бизнес, понимает клиентов, помнит историю договоренностей, видит основные проекты, быстро понимает, где ошибка, знает, кому позвонить, может за десять минут принять решение, которое команда обсуждает три дня.

Финансовый результат при этом может оставаться вполне хорошим, но способ, которым компания его получает, уже ограничивает ее дальнейший рост.

Допустим, в компании снова возник вопрос, который руководители не смогли решить самостоятельно. Собственник вмешался, разобрался, решение принято, проблема снята. Для бизнеса в конкретный момент времени это хорошо. Но что произошло с системой?

Если после этого не изменились роли, полномочия, способ принятия такого решения или механизм взаимодействия между подразделениями, то система ничему не научилась. Она фактически закрепила правила: подобные ситуации передаем собственнику.

Получается довольно парадоксальная вещь: чем лучше собственник справляется с такими ситуациями, тем дольше компания не создает собственного способа решать их без его участия. Поэтому сильный собственник способен не только вырастить компанию, но и довольно долго скрывать предел системы управления, из которой она уже выросла.

Компенсация системы собственником вполне успешно работает до определенного масштаба компании. Скорость и личная включенность часто помогают бизнесу быстро расти.

Но с ростом увеличивается не только объем бизнеса, но и количество взаимозависимостей внутри него. Решение одной функции все чаще влияет на результат другой, цена ошибки растет, а времени на ее исправление становится меньше. Компания становится сложнее в управлении, и в какой-то момент прежний способ управления уже не позволяет получить тот же результат при новом уровне сложности.

Вот тогда собственник становится ограничением дальнейшего роста, потому что организация использует его личную способность управлять сложностью вместо собственной способности это делать.

Пока собственник способен держать во внимании десять критических решений в неделю, система работает. Когда их становится пятьдесят, появляется усталость собственника, решения начинают тормозить, руководители перестраховываются, часть вопросов доходит до собственника слишком поздно, и ему приходится выбирать, в какую проблему вмешаться сегодня, а какую оставить на завтра. В подобной ситуации пределом роста становится уже не рынок и даже не команда, а пропускная способность существующего способа управления.

Возьмите пять последних ситуаций, в которые вам пришлось вмешаться, — не регулярные или стратегические решения, относящиеся к роли собственника, а случаи, когда без вас, по вашему мнению, «они бы не справились». Разберите каждую из них.

Какой бизнес-результат оказался под угрозой? Кто должен был его обеспечить? Имел ли этот сотрудник необходимые полномочия? Какое именно решение не было принято без вас? Почему оно дошло до вашего уровня? Между какими ролями или функциями возникла проблема? Как эта ситуация должна была разрешиться без вашего вмешательства? И главное – если завтра возникнет точно такая же ситуация, что помешает ей снова прийти к вам? Если ответ – «ничего», значит, в прошлый раз вы решили конкретную проблему, но не изменили способ решения подобных проблем.

Теперь вернемся к двум вопросам из начала статьи: повторится ли проблема после замены сотрудника и способен ли нынешний сотрудник получить результат после исправления системы? Ответы позволяют разделить кадровую и системную части проблемы. Иногда проблема окажется одновременно и кадровой, и системной – и тогда объяснения «люди не берут ответственность» уже недостаточно.

Поэтому вопрос не только в том, насколько хорошо у вас прописано, кто за что отвечает, но и в том, что произойдет в реальной ситуации, когда два руководителя не договорились, клиент требует решения сегодня, один показатель противоречит другому, а ошибка может стоить компании денег. Есть ли в системе работающий способ принять такое решение – или ситуация снова потребует личного вмешательства собственника?

И после этого я бы задала более крупный вопрос: имеет ли компания организационное право на следующий рост?

Не только есть ли у нее рынок, деньги и амбициозная стратегия, а способна ли существующая система управления обеспечить необходимый результат при той дополнительной сложности, которую этот рост неизбежно принесет.

Задача собственника – не выйти из операционки любой ценой. Сначала нужно увидеть, какие результаты компания сегодня получает только благодаря его личному участию, и понять, почему система не способна получить их без него. И только после этого выстраивать систему так, чтобы организация могла устойчиво получать этот результат без постоянного личного участия собственника.

Иначе его уход из операционного управления ничего не решит — он просто сделает видимыми разрывы, которые раньше собственник закрывал собой.